Het zand in de machine. Managerscultuur in Nederland (2007)

INHOUDSOPGAVE

Domweg pissig op de Middenlaan

Het verdriet van Leo B.

De leugenaar en de bureaucraat

Tafelgesprekken rond ‘n thema

De parabel van de Sovjet-Unie

Directeur gezocht – en gevonden

Geneeskrachtige brochures

Ouder dan de weg naar Rome

Het Westen op de tweesprong

De wet van Dick & andere wijsheden

Bekentenis van een halve zool

Aan het strand de hei op

Jongste cijfers, laatste klachten

Cultuur als lucht, taal als licht

Slapstick Nederland

Nihil interest quomodo solvantur

In dit boek berust geen enkele overeenkomst met de werkelijkheid op toeval

Domweg pissig op de Middenlaan

De druppel viel op een dinsdag, half februari 2007, even over acht uur ‘s avonds. Ik had net een twee uur durend radioprogramma gepresenteerd nadat ik eveneens twee uur college had gegeven toen ik door een politieman aan de kant werd gezet. Ik was moe. Dat heeft zeker een rol gespeeld. Zo ook dat het nooit leuk is aangehouden te worden. Toch kunnen vermoeidheid en irritatie onmogelijk de verklaring zijn voor het feit dat dit de druppel was die de emmer deed overlopen. Al jaren, écht jaren, liep ik ermee rond, besprak het in gezelschap, schreef er wel eens een stukje over, zei er wat over op de radio, maakte aantekeningen, verzamelde knipsels, om het vervolgens weer te laten versloffen en mijn aandacht aan andere zaken te wijden. Die avond besloot ik dat het zo niet door mocht gaan. De maat was vol. De maat is vol.

Terwijl de politieman zijn motor vóór mij op de stoep en op de standaard zette, stapte ik uit en liep op hem af. ‘Wat is er aan de hand?’ vroeg ik.

‘Uw rijbewijs, graag,’ zei hij terwijl hij zijn helm afzette.

Stom. Ik had het ding niet bij me. Ik kwam van mijn werk, een groot openbaar gebouw. Daar kan je beter geen papieren bij je hebben, dat loopt geheid een keer mis, dus... ‘Stom,’ zei ik. ‘Ik heb het niet bij me maar...’

‘Dan krijgt u twee bekeuringen van mij,’ sprak de politieman terwijl hij z’n bonnenboekje tevoorschijn haalde. Ik weet dit zo precies omdat die laatste toevoeging, dat ‘van mij’, me opviel. Hij is even onzinnig (van wie anders zou ik op dat moment een bon moeten krijgen?) als veelzeggend (‘ik, Sterke Arm der Wet’, zal jou ’s effe een duw geven, mannetje’). We hadden nog geen tien woorden gewisseld en ik had al twee bekeuringen. ‘Van hem’.

‘Wat krijgen we nou?’ zei ik dan ook. ‘Bekeuringen, twee? Hoezo? Waarom?’

‘Uw naam?’

‘Maar ik mag toch wel weten wat er aan de hand is?’

‘Uw naam?’

‘Ik wil weten wat er aan de hand is?’

 ‘U had geen gordel om.’

Ik was te verbaasd om behoorlijk te reageren. In verwarring ook. Ik had inderdaad geen gordel om. Ik had het ding net afgedaan. Sputterend, peinzend ook liep ik naar de auto om een pasje uit mijn tas te halen. Ik heb mijn gordel altijd om. Het is een automatisme. Sleutel in het slot, gloeien, gordel om, starten. Zou ik zo moe zijn geweest dat ik het vergeten was? Nee, ik wist het zeker, ik had het ding vlak vóór het uitstappen afgedaan.

‘U vergist zich,’ zei ik terwijl ik de agent een pasje overhandigde. ‘Ik had mijn gordel wel om.’

‘Ik zag dat u hem tijdens het rijden aandeed.’

Ik zweeg, dacht. Had de man gelijk? Had ik mijn gordel later omgedaan? Ondertussen schreef hij mijn gegevens over. ‘Geboortedatum,’ vroeg hij. Letterlijk zó, geen zin, geen vraag maar één woord: geboortedatum!

‘Ik ben het er niet mee eens,’ protesteerde ik. ‘Wat er vermoedelijk gebeurde, is dat ik mijn riem aantrok. Mijn jas zat niet lekker, dat gebeurt wel vaker. Ik was net vertrokken. Ik kom vandaar, een paar honderd meter verder.’ Ik wees naar de kruising. Ik had inderdaad nog geen driehonderd meter afgelegd. Minstens de helft daarvan werd ik begeleid door de politieman, zoekend naar een parkeerplaats. Ik ben een lange vent, het was viezig weer, ik had een dikke jas aan, het zat allemaal niet lekker, dus sjorde ik een beetje. Later, lettend op mijn rijgedrag, constateerde ik dat ik dat altijd doe: doe mijn riem om, vertrek en sjor tijdens het rijden net zolang tot het ding goed zit. Anders gezegd: de agent zag sjorren, hij meende een overtreding te zien. En zoals uit het vervolg van dit boek duidelijk zal worden is het verschil tussen feit en waarneming geen toeval: de agent zag wat hij wilde zien omdat hij daartoe de opdracht had en dat op zijn beurt was weer het gevolg van een beslissing genomen aan een vergadertafel. Tal van ondergeschikten, onder wie deze agent, kunnen niet anders dan zich daarin schikken. Zijn waarneming is dan ook een klassiek geval van selectieve perceptie tengevolge van ambtelijke gehoorzaamheid en managerscultuur. 

‘Geboortedatum?’ herhaalde de man alsof er geen twijfel kon bestaan aan de juistheid van zijn - en de leugenachtigheid van mijn bewering.

Ik gaf hem de gegevens.

‘Geboorteplaats?’

Zo ging het een tijdje door. Ik mopperend en protesterend, hij met simpele vragen.

‘Ik ben het er niet mee eens,’ zei ik nogmaals.

De man schreef.

‘En ik wil uw penning zien.’

De man schreef verder. Uiteindelijk haalde hij zijn badge uit zijn zak en hield hem omhoog, op een afstand van minstens anderhalve meter van mijn ogen. En dat in het donker. Daar had ik natuurlijk niets aan.

Hij stopte de badge terug.

‘Ik wil uw badge zien,’ herhaalde ik. ‘Zo zie ik niets.’

Nogmaals hetzelfde. Ik zag niks.

‘Wel verdomme,’ zei ik, ‘ik heb het recht uw badge te zien.’

‘Ik heb u mijn badge twee keer laten zien,’ zei de agent alsof hij het instructieboekje nasprak. ‘Dat is genoeg.’ Daarop liep hij naar de motor en reed weg, mij verbijsterd achterlatend.

Woedend reed ik richting huis. Hier kon ik het toch niet bij laten zitten? Ik had iets dergelijks al eens eerder meegemaakt en toen besloten de boete te betalen. Dat doet natuurlijk iedereen. De keuze tussen vijftig of honderd euro boete en uren werk is eenvoudig. Je betaalt. Maar zo verandert er nooit iets. En er moest iets veranderen. Zo kan het toch niet.

‘Het’?

Enkele minuten voordat dit gebeurde, had ik tegen de eindredactrice van het radioprogramma gezegd dat ik in mijn volgende reguliere rubriek wilde spreken over wat ik ‘de sovjetisering van Nederland’ noemde. Ik had het tekstje daarvoor die ochtend geschreven. Aanleiding daartoe waren de publicatie op diezelfde dag van het regeerakkoord van Balkenende IV en van een artikel van de laatste (2006) Nobelprijswinnaar Economie Edmund Phelps in The Wall Street Journal.[1] In dat artikel beweerde Phelps – of het klopt, is een tweede – dat de Europese economie het in vergelijking met de Amerikaanse zo slecht doet omdat de Europeanen er de verkeerde mentaliteit en een bij die mentaliteit passende en dus eveneens verkeerde economische structuur op nahouden. In Europa wordt initiatief ontmoedigd, zo betoogt Phelps, onderzoek in banen geleid, creativiteit ondergeschikt gemaakt aan ordening, het bestaande beschermd, het mogelijke afgeschrikt. In de VS is precies het tegenovergestelde het geval. Daar is ‘alles’ open en wordt concurrentie aangemoedigd. De beste is degene die van openheid en concurrentie het handigst gebruik weet te maken. Het is de klassieke liberale theorie. Er is heel wat op af te dingen, de VS zijn beslist geen ideale samenleving, zeker niet als je over minder talent of minder mogelijkheden beschikt, en om die reden zal geen moderne - lees: door de sociaal-democratische golf van de jaren ‘60 tot ‘80 van de 20^ste eeuw beïnvloede - Europeaan het Amerikaanse systeem zondermeer als goed afschilderen. Tegelijkertijd nijpt steeds meer de vraag hoe goed het eigen systeem is. Steeds meer mensen menen dat het veel nadelen heeft, te veel. En dat niet alleen: dat er snel iets moet gebeuren om te voorkomen dat het geheel verkommert. Een van die nadelen, een van de grootste ook, is precies wat Phelps noemt: de regulering van alles en iedereen.

Het regeerakkoord van Balkenende IV is er om te bewijzen dat de onvrede over het eigen stelsel ook tot de top is doorgedrongen – niet voor het eerst maar toch. ‘Niet stelsels en systemen,’ staat in dat akkoord,[2] ‘maar mensen en hun mogelijkheden dienen centraal te staan in het denken van de overheid. De overheid moet vertrouwen geven... De menselijke maat is daarbij leidraad...  Dit alles vraagt een vermindering van “bestuurlijke drukte”... Geen blauwdrukken van bovenaf, maar zoeken naar draagvlak, open staan voor initiatieven van burgers...' Een van de concrete vertalingen van deze gedachte was het voorstel, eveneens opgenomen in het regeerakkoord, vijftien van de 175 duizend rijksoverheidambtenaren te ontslaan. Het is zeer de vraag of zoiets mogelijk is. Het is nog meer de vraag of het helpt. Het is echter geen vraag waar dit voorstel op wijst: het verlangen de bureaucratisering en ‘vermanagering’ van Nederland tegen te gaan. Begrijpelijk. Want de managerscultuur is, naast het spectaculaire, mediagenieke en dus ‘luide drama’ van een als bedreigend ervaren Islam, het andere drama van Nederland. Het is een stil drama, saai, slaapverwekkend en allerminst mediageniek. Niettemin is het belangrijk, niet in de laatste plaats omdat ontelbare Nederlanders er dag in dag uit diep onder gebukt gaan.

Het verdriet van Leo B.

Leo B. wil alleen praten als ik beloof dat niemand zijn woorden herkent. Zelfs als je mijn naam vervangt door initialen, moet je andere gebruiken dan de eigenlijke, zegt hij.

Waarom zo bang? vraag ik.

Omdat het me mijn baan kost, antwoordt hij. Ken je het verhaal van Pierre Diederen? Hij, leraar aan een school in Roermond, is een van de weinigen die in afgelopen jaren met zijn verhaal naar buiten is getreden. Hij werd ontslagen.[3] Ik ben 53, ik vind geen ander werk meer. Dat kan ik me niet permitteren. In ieder geval kan ik dat mijn vrouw en kinderen niet aandoen. Tweede huwelijk, weet je wel, jongere vrouw, kleine kinderen. Ik heb niet het recht vanwege mijn gelijk hun leven kapot te maken.

Dat klinkt vreselijk, zeg ik. En ook een beetje pathetisch.

Het is vreselijk, zegt hij. Zelfs meer dan dat. En was het maar pathetisch. Dan konden we er wellicht nog om lachen – of huilen. Nu is het alleen maar uitzichtloos. Temeer omdat je er niet eens over kunt praten zonder gevaar te lopen. Het lijkt de Sovjet-Unie wel.

Is het zo erg?

Eerst beloven, herhaalt hij. Geen woord waardoor ik herkenbaar ben.

Ik beloof het.

En geloof me, voegt hij toe, al mijn collega’s, zeker de oudere, zeggen of denken ongeveer hetzelfde. Niemand zal in het openbaar praten. Maar iedereen zou het willen. Want de situatie is onhoudbaar. Werken op deze manier is stomvervelend, geestdodend, frustrerend en onproductief. Een en al tijdverlies, papiervullerij, ge-o.h., aanstellerij. Niemand heeft er nog zin in, niemand gelooft dat het nuttig is maar... Je moet.

Je kunt protesteren, werp ik tegen. Jullie zijn stuk voor stuk hoog opgeleid. Dat laat je toch niet gebeuren. En: je kunt altijd nog weggaan.

In theorie heb je gelijk, lacht Leo – nou ja ‘lacht’? Maar de praktijk is een andere. Het begint er al mee dat je niet weet waar je moet protesteren. Als je dat doet bij degene die boven je staat, krijg je uit diens mond dezelfde klacht te horen. Als je hem dan aanraadt bij zijn baas te protesteren, verneemt hij dezelfde riedel. Zo gaat het door. Hoe ver moet je met je protest gaan? Hoever kan je gaan? Bovendien, erger nog, door te protesteren wordt het probleem vergroot. Want wat gebeurt? Als je niet oppast wordt er van je klacht een project gemaakt en daarvan moet jij, aandrager van het probleem, natuurlijk deel uitmaken. Dat betekent weken-, zo niet maandenlang vergaderen, net zo lang tot er een papier uitrolt dat in een la belandt of er iemand is aangesteld om het probleem op te lossen. Als je niet uitkijkt, krijg je die functie nog zelf ook en heb je in plaats van één opeens twee problemen. Iedereen weet dit en dus houdt iedereen z’n mond. Inspraak? Die heb je. Protesteren. Dat kan. Graag zelfs. Maar de democratie is volstrekt verkankerd. De lijnen tussen protest en plan, besluit en uitvoering zijn zo complex dat alles pasta wordt. Het systeem onderhoudt zichzelf. Het is inderdaad net de Sovjet-Unie. Maar dan erger. Want iedereen is hier z’n eigen Stalin.

Overdrijf je niet een beetje?

Overdreef ik maar. Ik zal je een voorbeeld geven. Toen ik hier – een hogeschool - een jaar of vijfentwintig geleden kwam werken was er één roosteraar. Dat was dezelfde persoon die de cijfers invoerde en de leerlingenadministratie bijhield. Een ontspannen persoon die altijd tijd had voor een praatje. Je vertelde hem vóór de zomer wanneer je het liefst je lessen draaide, leverde na elk trimester een blaadje met de cijfers in en... Nee, niks en. Dat was het. Er ging wel eens wat fout. Natuurlijk. De roosters kwamen wel eens te laat. Er viel wel eens een leerling tussen wal en schip. Maar de oplossing wat altijd dezelfde. Je liep naar de persoon in kwestie, noemde de naam van de leerling, besprak het probleem en nam gezamenlijk een besluit. Probleem opgelost.

Maar hing het proces dan niet te veel af van jullie eigenzinnigheid? Jullie konden doen wat jullie wilden. Geen objectieve criteria. Geen controle.

Dat is waar. Maar waarom zou dat een probleem zijn? Voor het oplossen van dergelijke problemen zijn we aangesteld. Dat is ons specialisme. Hij de administratie, ik het onderwijs, samen vormden we een perfect koppel. Er is, je hebt gelijk, zeker wel eens iets fout gegaan, ik heb me vast wel ’s laten leiden door persoonlijke voor- of afkeur maar ik ben, denk ik, een goede docent en houd van m’n leerlingen. Wat heb je nog meer nodig? Moet je nu kijken. Tegenwoordig zitten er twintig mensen op het bureau waar de roosters worden gemaakt en de cijfers worden bijgehouden. De meesten van hen hebben geen idee wat ze doen. Allemaal lieve meisjes die rechtstreeks van het uitzendbureau of de schoolbanken komen. Hun taak is in theorie eenvoudig want zo geautomatiseerd, gestandaardiseerd, gedigitaliseerd of anderszins in processen ondergebracht dat de arme kinderen niets anders hoeven te doen dan wat cijfers, codes of formules in een sheet of digitaal bestand invoeren, die sheet te saven en de gesavede sheet vervolgens op het intranet te plaatsen.

Dat klinkt goed.

Inderdaad, het klinkt goed maar het is slecht, heel slecht. Het kind begrijpt niet wat ze doet, ik begrijp het evenmin en de leerling begrijpt er nog minder van. Het enige wat de leerling wil weten is zijn cijfer. Dat is ook het enige dat op dat moment voor mij van belang is. Er zijn tien cijfers mogelijk, van 1 tot 10. Dat kan toch niet zo moeilijk zijn. Maar zie wat je krijgt...

Leo B. haalde een excell-sheet tevoorschijn die er buitengewoon professioneel uitzag. Hij stond vol blokjes en cijfers en kreten en losse letters. Kijk... Hij wees op het volgende:

Buiten analyse:
Deelnemers
	In analyse	31
	Benaamd:	30
Kandidaten
	Tentamens	<geen>
Voor benaming:		4432	Zonder codetolerantie

Wat moet ik hier nu mee? Codetolerantie? Benaamd? En hoezo 31 in analyse? Ik heb die woorden eerst opgezocht in het woordenboek. Ze staan er niet in. Toen ben ik naar dat lieve meisje op het bureau gegaan met het verzoek of ze mij een en ander kon uitleggen. Dat kon ze niet. Ze had alleen de cijfers ingetikt en op save gedrukt. Toen kwam dit eruit. Nee, uitleggen kon alleen weetikveelwie maar die was op vakantie, dus of ik maar even wilde wachten...

Maar later begreep je het dus wel?

Ja. Nee. Ik hoef het helemaal niet te begrijpen. Het lijkt me heel goed dat ze dit soort statistieken bijhouden. Niet voor mij. Voor het overzicht of de inspectie of wie dan ook. Maar dan moeten de cijfers wel kloppen. En dat is het ergste. Dat doen ze niet. Dat doen ze bijna nooit. De verklaring is dezelfde. Het arme kind van het bureau moet ze intikken. Maar omdat ze geen idee heeft wat ze intikt en bovendien met haar hoofd bij haar vriendje zit – geef haar eens ongelijk, het is stompzinnig werk – slaat ze wel eens een cijfertje over. Daardoor verschuift de hele kolom en krijgen alle leerlingen een verkeerd cijfer. Vervolgens sturen die mij een boze mail. Met die mail ga ik naar het meisje. Zij heeft ondertussen geen autorisatie meer om het document te veranderen. Degene die een dergelijke autorisatie wel heeft, is op een driedaagse managerscursus en dus...

Dus?

Wil je meer horen? Hoeveel tijd heb je? Nee, de conclusie die ik uit dit alles getrokken heb, jaren geleden al, is dat ik voor mijn werk alleen het hoognodige doe en me verder toeleg op het kweken van rozen. Ze zijn prachtig. En ze ruiken... heerlijk!

De leugenaar en de bureaucraat

Onderweg naar huis, diezelfde avond van de dubbele bon, bedacht ik dat de agent vermoedelijk bij het politiekantoor IJtunnel was gestationeerd. Thuisgekomen belde ik daarheen en vertelde de dienstdoende agent dat ik een klacht tegen een collega wilde indienen. Dat kon, zei zij, maar alleen ter plekke.

‘Ik ben net terug,’ zei ik. ‘Moet ik weer twee keer een half uur rijden.’

‘Het kan niet anders,’ zei de vrouw.

Ik hing op, belde de politie in de eigen regio en legde nu daar mijn probleem voor. De vrouw aan de andere kant van de lijn stond me vriendelijk te woord en raadde me aan de volgende dag met de zogenaamde klachtenagent in Amsterdam te bellen.

Dat deed ik.

De man stond me eveneens vriendelijk te woord en raadde me aan een formulier in te vullen. ‘En dan heb ik nog een vraagje,’ zei ik. ‘Hoe kan ik achterhalen wat er waar is van het verhaal dat politiemannen per jaar voor een x bedrag aan bonnen moeten uitschrijven?’ Ik herinnerde me vaag dat daarover enkele jaren eerder berichten in de krant hadden gestaan.

‘Dat kunt u niet achterhalen.’

‘Maar is het waar?’

De man aarzelde, niet lang genoeg. ‘Het is waar,’ zei hij.

Toen ik vroeg of ik dit laatste mocht opschrijven, schrok hij. Hij wist blijkbaar niet goed wat voor type ik was. Een gewone klager? Een journalist? Agitator?

Ik vroeg door.

‘Daarvoor moet u bij een speciale agent zijn,’ wimpelde hij mijn verdere vragen af. ‘De privacyfunctionaris.’ Hij gaf bij deze functie ook een naam. Helaas was die persoon op dat moment – en ook op het volgende en daarna en daarna – niet te bereiken en belde evenmin terug. Maar mijn nieuwsgierigheid was gewekt. Zou het zo kunnen zijn dat ik simpelweg de prooi was van een – tja, hoe noem je dat? – ‘corrupt systeem’? Dat kan toch niet. Dit is Nederland. Een van de meest welvarende, meest democratische, meest geliefde, ja zelfs meest gelukkige landen ter wereld. Vanouds hebben we de zaken hier goed en beschaafd geregeld. Maar zou het kunnen dat dit geregel in zijn tegendeel verkeert? Dat de geschiedenis op sommige gebieden – laat ik niet overdrijven: sommige! – een volledige cirkel beschreven heeft zodat het summum van beschaving raakt aan het dieptepunt van barbarij?

In april 2004 stond een bizar nieuwtje in de krant: dat de politie in komend jaar de plicht had voor 80 miljoen euro extra aan boetes uit te schrijven. Het waren volgens het Algemeen Dagblad ‘bronnen rond het kabinet’ die dit bericht naar buiten hadden gebracht.[4] De nieuwe maatregel zou tevens kunnen verklaren waarom het aantal uitgeschreven boetes in 2003 tot het recordaantal van 10,6 miljoen was gestegen. Dat was drie miljoen meer dan in 2000. 10,6 miljoen boetes op een bevolking van ongeveer 16 miljoen, dat betekende dus twee boetes op elke drie Nederlanders. ‘De meeste bonnen werden uitgeschreven voor te hard rijden,’ vervolgde het nieuws dat in een of andere variant door alle kranten en nieuwsbulletins overgenomen werd, ‘het niet dragen van de gordel, rijden onder invloed en door rood rijden. De opbrengst van de boetes was vorig jaar 440 miljoen euro.’ Het was blijkbaar nog niet genoeg. ‘Gezien de financiële doelstelling kan het aantal extra boetes oplopen tot twee miljoen,’ meldde het nieuws nog. Twee miljoen boetes meer, niet 10,6 maar 12,6 dus. Aldus de nieuwe doelstelling. Uitgaande van een gemiddeld bedrag van 40 euro per bekeuring werd op die wijze 80 miljoen opgehaald. Deze extra opbrengst maakte deel uit van de bezuinigingsplannen van Gerrit Zalm, minister van Financiën. ‘Verhoging van de boetebedragen,’ zo besloot het bericht, ‘is naar verluidt ook een optie om meer geld binnen te krijgen.’

Niet alleen werd het bericht door betreffende instanties, van ministerie tot politie, direct ontkend, ook stuitte het bij elke weldenkende burger op ongeloof. Zo werkt het in Nederland niet. Het democratisch proces is te sterk om zoiets toe te laten. Er zouden meteen enorme protesten gekomen zijn. Die kwamen niet. En dus moest dit wel een broodje aap zijn. Dat is het, denk ik, ook. Er kan geen sprake van zijn dat Zalm de politie opdracht heeft gegeven 80 miljoen extra binnen te halen. Zo werkt het in Nederland inderdaad niet. Dat wil echter nog niet zeggen dat er door ‘de politie’ niet een maatregel uitgevaardigd is die, gekapitaliseerd, tot een opbrengst van tachtig miljoen kan leiden. Zo’n maatregel komt niet van de ene of andere dictator, in dit geval Zalm, die een verordening uitschrijft. Zo ging het in de Sovjet-Unie. Bij ons gaat het anders maar dat wil niet zeggen beter. In een dictatuur weet je waar het besluit vandaan komt. In een democratie hoeft dat niet het geval te zijn. Daar kan een besluit het resultaat zijn van een buitengewoon ingewikkeld en ondoorzichtig conglomeraat van besluiten die op hun beurt eveneens tot stand komen in een niet minder ondoorzichtig conglomeraat van voorafgaande besluiten. Verantwoordelijk is niemand. Schuldig is niemand. Aanspreekbaar... niemand.

Mijn telefoontjes naar de Amsterdamse politie leidden tot niets. Mijn klacht bij de Amsterdamse politie over het optreden van de agent leverde niet meer op dan een telefoontje van ‘s mans baas, gevolgd door een briefje met daarin de volgende zin: ‘in dit (telefonisch) gesprek gaf u aan geen heil te zien in een bemiddelingsgesprek, daar de betreffende motoragent had aangegeven niet bij het gesprek aanwezig te willen zijn.’ Krijg nu helemaal het heen en weer! Ik klaag, de agent geeft niet thuis en zijn baas concludeert dat ik mijn klacht, opeens gesublimeerd tot ‘bemiddelingsgesprek’, niet wil voortzetten. Maar goed, ik kon ook nog protesteren bij de Officier van Justitie, weliswaar alleen tegen de boete maar dat was tenminste iets. Het resultaat daarvan was geen haar beter: een standaardbriefje met een afwijzing en daaraan gehecht een vod waarop vermeld stond dat agent x onder ede verklaard had dat hij op moment y gezien had dat... Daarmee werd mijn brief van vele kantjes – bovenstaand verhaal - simpelweg afgedaan als een onterechte poging onder een boete uit te komen. Maar wat kan mij die 125 euro schelen. Die heb ik voor de ervaring zelfs wel over. Het gaat om het systeem dat door een onnozel akkefietje als dit onthuld wordt. Juridisch gezien is het immers mijn woord tegen het zijne. Ik beweer dat de politieman ‘liegt’, beter gezegd: om vermelde redenen zo ernstig last had van selectieve perceptie dat hij iets zag wat hij niet gezien kan hebben. De politieman op zijn beurt beweert dat ik lieg. Dat maakt twee potentiële leugenaars. Aangezien er geen bewijs is, levert dat een patstelling op. In een rechtstaat althans. In Nederland niet. Daar kiest de bureaucraat partij voor de leugenaar omdat zo’n keuze hem het minste werk oplevert. Bovendien weet de bureaucraat dat de burger in 99 van de 100 gevallen bakzeil haalt en de boete betaalt. Als je zoiets over het oude China, de Sovjet-Unie, het klassieke Rome, het Tsjechië van Kafka of de Donaumonarchie van Musil leest, zou je het geloven. Maar Nederland anno 2007?

Tafelgesprekken rond ’n thema

Thuis doen wij wat vermoedelijk in de meeste gezinnen gedaan wordt: tijdens het avondeten nemen we terloops de dag door. Daarbij viel me een jaar of drie geleden voor het eerst op dat mijn geliefde en ik het opmerkelijk vaak over hetzelfde onderwerp hadden: ‘gedoe’ op het werk. Mijn geliefde, tevens echtgenote is zowel van oorsprong als karakter Spaans en werkt als operatieassistente in een ziekenhuis. Ik, Nederlander in hart en nieren, was destijds ‘teamleider’ (lees: manager) op een hogeschool. ’s Avonds vertelden we elkaar steevast van het gedoe dat een en ander met zich meebracht. Hoewel we volstrekt verschillend werk deden en dus ook in verschillende posities zaten, waren onze verhalen verrassend gelijk.

‘Vreemd,’ zei ik, ‘het is net of ik mijn collega’s hoor.’

‘Bij jullie is het hetzelfde gedonder als bij ons,’ antwoordde zij.

We kwamen er niet goed uit wat dat ‘gedonder’ precies was. Mijn geliefde, een buitengewoon praktische professional met een tientallen jaren lange ervaring in Spaanse academische ziekenhuizen, ergerde zich mateloos aan de Nederlandse aanstellerij, de papiermassa, de kretologie, het opgeklopte gestamel en bovenal het volstrekte gebrek aan aandacht voor de patiënten, tot haar grote woede steeds vaker ‘cliënten’ genaamd. Zoals zo vaak schuilt ook in dit geval achter een schijnbaar onbetekenend woordje een wereld. Het verschil is eenvoudiger aan te voelen dan uit te leggen. In het begrip patiënt ligt de verantwoordelijkheid van de arts of verpleger besloten, mededogen ook, menselijkheid. Bij cliënt daarentegen ligt de klemtoon op de zakelijke relatie en op de verantwoordelijkheid van de zieke. Het klinkt modern, het is misschien ook wel modern maar het is tevens onpersoonlijk en wie weet onverantwoord. Een en ander verklaart waarom mijn geliefde bijna elke dag weer een horrorverhaal opdiste, zo vaak en zo erg dat ik op den duur het idee kreeg dat je in een Nederlands ziekenhuis meer kans maakt vermoord dan genezen te worden. Standaard wierp ik dan ook tegen dat ze overdreef.

‘Nee hoor,’ antwoordde zij steevast. ‘Vanmorgen nog.’ Volgde horrorstory nummer zoveel. Over gaas dat na een operatie per abuis in de wond was achtergebleven. Over een arts die net op tijd ontdekte dat hij het verkeerde oog, het verkeerde been, de verkeerde hand wilde opereren.[5] Over een collega die, zogenaamd steriel, zwetend boven een patiënt hing. Over een andere collega die voortdurend op de klok keek (‘productie, productie‘) en in zijn haast het mes erin zette voordat de verdoving werkte. Het protest van het verplegend personeel werd gesmoord met een geruststellend knikje – en een dosis valium. De verklaring die mijn geliefde voor dit alles gaf, draaide telkens om hetzelfde: organisatie, verkilling, gebrek aan menselijkheid, productiedruk, kortom managersgedoe ofwel een verschuiving van mensen naar organisatie.

Hoewel ik bij dergelijke verhalen weinig anders kon doen dan luisteren – ik weet niets van ziekenhuizen of gezondheidszorg -, bleef ik mijn geliefde aanvankelijk en wat betreft de algemene noemer van haar verhalen tegenspreken. Dit om minstens twee redenen. De ene is dat ikzelf zoals gezegd op dat moment ook manager was en me dus aangesproken voelde. De andere en, ik denk, belangrijkere is dat ik Nederlander ben. En hoewel ik regelmatig meedoe aan de nationale mopperrage, ben ik er tevens van overtuigd dat weinig zaken zo’n kostbaar bezit zijn als een Nederlands paspoort en weinig landen zo plezierig om te leven als het onze. Je kunt over Nederland klagen wat je wilt – en misschien moet dat zelfs wel: klagen is een belangrijk democratisch instrument - maar waar vind je zo’n oude democratie, zoveel rijkdom, zoveel vrijheid, zo’n gesmeerde maatschappij als bij ons? Ik heb genoeg over de wereld gereisd en genoeg over andere culturen en andere tijden gelezen om verstokte Nederland-pessimisten van kortzichtigheid te durven beschuldigen.

‘Maar jullie leven in een dictatuur,’ wierp mijn geliefde me telkens weer voor de voeten. ‘Hier mag niks. Alles is geregeld en dichtgetimmerd. Tolerant, democratisch, vrij. Woorden! Heel het leven is hier verblokt en in laatjes gestopt. Niks is rond, niemand kan improviseren. Alles is anders dan het lijkt. Sois todos cuadriculados, jullie hebben allemaal vierkante koppen, heel jullie leven is uitgetekend op een vel ruitjespapier.’

‘Nou nou...,’ wierp ik tegen en bedolf haar voor de zoveelste keer onder de halve boekenkast, van Erasmus tot Wim Kok en van William Temple tot onze Rotterdamse geluksprofessor. En weer vertelde ik

-       dat we vanouds het imago hebben tolerant te zijn (Erasmus)

-       dat de halve wereld eind jaren ’90 van de 20^ste eeuw ons kikkerlandje bezocht om te zien hoe goed we de zaken geregeld hadden (Wim Kok, poldermodel)

-       dat de Engelse ambassadeur sir William Temple het land eind 17^de eeuw al een benijdenswaardig wonder noemde[6]

-       en dat Nederland bij geluksmetingen altijd in het bovenste rijtje staat[7]

‘Dan is dat allemaal sinds kort veranderd,’ wierp mijn geliefde tegen. ‘En wat dat geluk betreft. Parkietjes kunnen in een kooi ook gelukkig zijn. Maar tussen besef van geluk en werkelijk geluk ligt een kloof zo groot dat je erin kunt verdwalen. Zelden in mijn leven heb ik zo’n stelletje...’

We waren er weer: onze kleine variant van de Tachtigjarige Oorlog - nog vijfenvijftig jaar te gaan! Ondertussen, laat ik eerlijk zijn, gebeurde er iets dat half Nederland, mijzelf incluis, ernstig aan het denken zette. De gebeurtenissen zijn zo bekend dat ze nauwelijks herhaald hoeven te worden: 11 september, Pim Fortuyn, Theo van Gogh, de nee-stem tegen een Europese grondwet, de aanslagen in Madrid en Londen, het gedonder in de steden, ook die van Nederland, de politieke en religieuze radicalisering, de groeiende weerzin tegen Den Haag, het moreel offensief van de christenen. Heel wat moeilijker dan het opsommen van dergelijke feiten is aan te geven waar ze voor staan. In ieder geval voor twijfel aan onze voorbeeldigheid. Het is goed te zien aan de buitenlandse pers, voorzover op één hoop te gooien. Terwijl die in 1997, 1998, 1999 nog in grote getale naar ons land trok om het wonder te aanschouwen,[8] deed zij zes, zeven jaar later hetzelfde om de verwording gade te slaan.[9] Hoewel dat veel zegt over het hype-karakter van de media, zegt het natuurlijk ook wel iets over Nederland. Hoe dan ook, het gedoe aan het begin van de 21^ste eeuw verklaart waarom ook ik bevangen werd door twijfel, knipsels begon te verzamelen, aantekeningen maakte. Vanaf dat moment ging het zoals het in dergelijke gevallen meestal gaat. De onvermijdelijke selectieve perceptie had spoedig tot gevolg dat ik overal dezelfde misère zag. Mijn archiefje werd een archief, mijn aantekeningen een berg en onze gesprekken werden langzamerhand monotoner. Terwijl ik steeds minder sprak van Temple, Erasmus en Kok, schoven Pim, Ayaan en een leger moderne mopperaars avond aan avond bij ons aan tafel. Mijn geliefde vermaakte zich kostelijk, droeg de ene tapa na de andere aan en diste tot grote hilariteit van het gezelschap een zoveelste geneeskundige blunder op, een zoveelste menselijke schande, een zoveelste illustratie van de waanzin waarin mijn geboorteland vervallen was. Naarmate de avond vrolijker werd, oogde Nederland somberder en werd ik stiller. Was dit... Nederland?

De parabel van de Sovjet-Unie

Een jaar of twintig geleden bestond nog het fenomeen dat Sovjet-Unie heette. Het is ondertussen afgegleden naar de randen van de herinnering. Aanhangers van het Sovjet-systeem, gewoonlijk communisten genaamd, bestaan nauwelijks meer en, indien wel, kunnen een meewarige glimlach niet onderdrukken. Wie gelooft er nog in zoiets als een klassenloze en bezitsloze maatschappij waarin het proletariaat het voor het zeggen heeft? Niemand, een handvol dwazen uitgezonderd. Toch is het opmerkelijk dat het nog maar enkele tientallen jaren geleden is dat de aardbol verdeeld was tussen het Westen, dergelijke ‘dwazen’ en een zogenaamde ‘derde’ of arme wereld. Even kort is het geleden dat een niet onaanzienlijke groep Westerlingen meende dat ook hun samenleving zich zo snel mogelijk in communistische zin moest ontwikkelen. Het lijkt anno 2007 ongelooflijk. Toch is het waar. Eenieder die ouder is dan een jaar of 40, 45 zal zich mensen weten te herinneren die communistische sympathieën koesterden – als hij of zij dat al niet zelf deed.

Een aardige illustratie van de wijze waarop de Sovjetmaatschappij functioneerde biedt de zogenaamde kolchoz, de collectieve boerderij ‘waarin de boeren, het land, het vee, de machines en landbouwwerktuigen met dwang waren bijeengebracht en de werkzaamheden centraal werden geregeld.’ Aldus de onlangs (2007) overleden slavist Marius Broekmeyer in een prachtig boek over het Russische platteland in de tweede helft van de 20^ste eeuw.[10] De bevelen in een dergelijke collectieve boerderij werden uitgedeeld door een kolchozvoorzitter. Deze was lid van de communistische partij, pion in het provinciale of regionale politieke spel en als zodanig verreweg de belangrijkste persoon in de kolchoz. Wanneer hij een tirannieke natuur had, kon hij het de boeren buitengewoon lastig maken. Zo de voorzitter die ’s morgens te paard en met de zweep in de hand de dorpshuizen afging om de boeren uit hun bed te brullen.

‘Natasja! Mest rijden! Kom eruit.’

‘Even de kachel opstoken.’

‘Naar buiten, verdomme, of ik breek je kachel steen voor steen af.’

Vreemd genoeg had deze schijnbaar machtige voorzitter als puntje bij paaltje kwam, weinig in te brengen. Vandaar natuurlijk zijn aanstellerig gedrag. De verklaring voor die machteloosheid is dat hij ondergeschikt was aan ‘Het Plan’ en dus aan een overheid die steeds weer met nieuwe maatregelen kwam, de ene nog onuitvoerbaarder dan de andere. Gevolg hiervan was dat de boeren mopperden, de overheid weer met andere maatregelen kwam, de boeren nog harder mopperden en de overheid ‘betere’ maatregelen afkondigde. Ondertussen werd de voorzitter horendol en in 9 van de 10 gevallen vervangen door een volgende die spoedig hetzelfde lot onderging. Een omloopsnelheid van één voorzitter per jaar was geen uitzondering.

Een van de nadelen van het baantje van kolchozvoorzitter was dat je voortdurend naar het rayon moest om vergaderingen bij te wonen of, vaker nog, instructies te ontvangen. Omdat die instructies meestal afkomstig waren van hogerhand die ze op haar beurt van nog hogerhand kreeg, waren ze vaak volstrekt onzinnig: zaaien als het regent bijvoorbeeld. Toch moesten de orders altijd ‘onverwijld’ uitgevoerd worden. Daartoe werd door de kolchozvoorzitter z.s.m. (afkortingen en ander slecht taalgebruik zijn een kenmerk van het organisatievirus) een vergadering belegd. Helaas viel daarin niets te bespreken, de instructie moest immers hoe dan ook uitgevoerd worden. Toch moest de bespreking plaatsvinden. De kolchoz was immers een collectief, lees democratie. Bovendien controleerde de eerste secretaris van het rayon of de zaken naar behoren liepen – en wee als dat niet het geval was. En dus werden de instructies besproken omwille van de bespreking. Dat schoot lekker op.

De ellende die kolchoz heet en die bij de ervaringsdeskundige in het Nederlands oerwoud van regels en regeltjes, managers, bureaucraten, papieren en paperassen vermoedelijk al een belletje heeft doen rinkelen is met bovenstaand gedoe nog lang niet uitputtend beschreven. Het is allemaal nog veel erger, als verzonnen door een speciaal daartoe aangesteld duiveltje. Een van de ergste teisteringen van de kolchoz was de zogenaamde ‘campagne’. Dat begrip stond voor een dwaasheid die aan een vergadertafel verzonnen was door een stel mafketels die ergens een klok hadden horen luiden en meenden dat voortaan alle klokken zó moesten klinken. Broekmeyer geeft er in zijn boek prachtige voorbeelden van. Een zo’n campagne was gericht tegen de ‘imperialistische saboteur’ die de aardappeloogst vernietigde, de coloradokever. De boodschap van de campagne was als altijd: alles uit handen laten vallen, alle aandacht voor de coloradokever! Een volgende campagne richtte zich geheel op de konijnenfok – dit om het vleestekort tegen te gaan. Deze was nog niet mislukt (want als je alle aandacht op konijnen richt en de varkens verwaarloost, is het resultaat hoogstens dat er ander, niet dat er meer vlees geproduceerd wordt) of er werd bedacht dat elke kolchoz een eigen elektriciteitscentrale diende te bezitten ‘om de dorpen te overstromen met het licht van het communisme’. Nu diende dáár alle aandacht naar uit te gaan - met verwaarlozing van de rest natuurlijk. En zo ging het door, met campagnes voor de groentekweek in potjes, voor kassenbouw, appelbomenaanplant of de plaatsing van een toegangsboog bij de entree van de kolchoz. ‘Er waren campagnes voor de inzaai,’ schreef een kritisch observator (A. Jasin), ‘voor de oogst, de belastingen, de leningen, voor de graanafgifte, de vlasafgifte, de vleesafgifte, de boterafgifte... campagnes voor de afgifte van melk, wil, bont, varkenshuiden... Er waren “stootmaanden”, tiendagenacties, stormweken, vijfdagenacties, driedagenacties.’ Zelfs de agrarische klok werd in Moskou bepaald. ‘Van bovenaf werd het tijdstip van begin en beëindiging van de inzaai gedicteerd,’ schreef een andere door Broekmeyer aangehaalde observator, zo ook ‘de afmetingen van het zaaiareaal voor maïs, vlas, bieten, tot op de hectare. En alles verplicht, alles in naam van de staatsdiscipline.’

Een van de grootste en meest dramatische campagnes draaide om maïs. Chroesjtsjow had de mogelijkheden van dit gewas in de VS met eigen ogen aanschouwd en was er zo van onder de indruk geraakt dat hij het zeker wist: maïs was de manier om het volk te voeden. Dat de Russische grond er wellicht niet geschikt voor was, dat kort tevoren een grascampagne gehouden was, dat maïs veel zon nodig heeft en evenveel kunstmest, het was allemaal ondergeschikt aan de Ene Gedachte, hoofdletters. Vandaar dat op het januariplenum van 1956 besloten werd dat Rusland voortaan maïs moest verbouwen. Vooral in het koude en zonarme Noorden van de Sovjet-Unie waren de gevolgen rampzalig. Er kwam niets op, wat stengels en blad, geen kolven. Was het daarbij maar gebleven! De diep geploegde grond en mislukte oogst waren niet bestand tegen de regen zodat alles wegspoelde, erosie optrad, rivieren vervuild raakten, dier noch mens te eten had. Maar iedereen zweeg. Begrijpelijk, maïs was immers ‘politiek voedsel’. ‘Als ik gedwongen wordt haring in te zaaien,’ zei een trouwe kolchozvoorzitter, ‘dan zal ik haring inzaaien.’ En een ander: ‘Ze is ons vreemd, die maïs, ze wordt voor de overheid gezaaid, daarom wordt ze ook niet geoogst. Uien en cichorei, dat oogsten we wel omdat die geld betekenen.’ Maar maïs? 

Op zijn laatst sinds het begin van de jaren ’50 was het in de Sovjet-Unie alom bekend dat het systeem niet werkte. Toch werd het niet veranderd. Erger nog, elk jaar werd de planning opgevoerd en moest de productie een paar procent meer bedragen dan in het voorgaande jaar. Het Plan (hoofdletters horen in dezelfde categorie als afkortingen: organisatiehocus-pocus) eiste dat. Waarom? Omdat dat ooit ergens aan zo’n praattafel in de top van het Sovjetsysteem bedacht was en sindsdien een eigen leven was gaan leiden. Erger nog, Het Plan was de bestaansgrond van het almaar uitdijend ambtenarenapparaat. Nog in 1985, aldus journalist A. Streljanyj, moest de landbouw over ‘meer dan zevenhonderd kerncijfers inzake productie, aankoop en afzet van producten [rapporteren].’ Dat aantal zegt natuurlijk niets. Zevenhonderd of vierhonderd, zevenduizend of vierduizend, het zijn maar getallen, voor ons lezers evengoed als voor de bureaucraten. Voor de boeren stond elk getal echter voor dagen, weken, maanden, veelal idioot werk. Maar hij had niets in te brengen. Hij moest. Hij moest van de kolchozvoorzitter terwijl deze op zijn beurt moest van het districtskantoor, het districtskantoor moest van het provinciebestuur, het provinciebestuur van... Uiteindelijk wist niemand meer van wie ‘het’ moest of waarom het moest en dus moest het omdat het moest vanwege Het Grote Moeten.

Het spreekt voor zich dat dit zinloos gedoe corruptie in de hand werkte. Dit temeer omdat die eenvoudig was. Het ging immers om cijfers, woorden, rapporten en andere abstracties. Die kunnen naar believen aangepast worden. Zo vertelt Broekmeyer over een sovchoze (staatsboerderij, in tegenstelling tot in de kolchoz was daar alles staatsbezit) die miljoenen verlies leed maar in een goed blaadje stond bij de provinciale partijsecretaris en daarom aan andere sovchozen ten voorbeeld werd gesteld. Daartoe werd het miljoenenverlies met één eenvoudige pennenstreek in winst omgezet. Hetzelfde gebeurde in het klein. Een cadeautje van de kolchozvoorzitter kon wonderen doen. Zo ook een onmerkbaar nulletje, ergens achteloos in het rapport gesmokkeld. Je kon de pech hebben dat het nulletje opviel. Het kon je de positie kosten. Maar je kon ook de pech hebben dat ontdekt werd dat jouw kolchoz de productie niet haalde. Ook dat kon je de kop kosten. Ondertussen diende je nu eens creatief, dan weer slim te schipperen tussen het ene en het andere risico – net zo lang tot het schip strandde. Eenmaal zover kwam het apparaat in actie, snelden bedrijfsleiders in vergadering bijeen, volgden er vermaningen over de radio, werden telefonogrammen (zo heette dat, zeg maar prehistorische e-mails) verstuurd, trokken gevolmachtigden erop uit en gingen controleurs de situatie ter plekke opnemen. Een nieuwe of, wie weet, de zittende kolchozvoorzitter gaf instructies, de partijsecretaris zond ‘agitatoren’ en liet nieuwsbulletins maken, de vakbondschef stelde weer een ander bulletin op, de voorzitter van de dorpsraad bemoeide zich ermee. Dit alles duurde net zo lang tot de gemoederen bedaard waren, het vertrouwen hersteld, de cijfers gecorrigeerd en de hele reutemeteut zich opgemaakt had voor een volgende crisis – of leugen. Zo was de Sovjetcultuur. Goed en terecht dat ze uit Rusland verdween. Jammer dat ze elders terugkeerde.[11]

Directeur gezocht – en gevonden

Een zeker instituut aan een zekere universiteit in een zekere stad in een zeker land op een zeker continent in deze wereld – aldus de noodzakelijke anonimisering van het verhaal van een vriend wiens ontslag[12] ik net zo min als dat van Leo B. op mijn geweten wil hebben - zocht een nieuwe directeur. De voorgaande was ontslagen, de interim had geïnterimd wat er inter te rimmen viel en het werd tijd voor een opvolger. De man of vrouw moest een zwaargewicht zijn. De reden? Het instituut was aan ‘modernisering’ toe. Waarom, wie dat bedacht had en wat dat betekende, niemand kon het zeggen. Maar het woord gonsde rond. Moderniseren, moderniseren...

Omdat het faculteitsbestuur geen idee had waar je zo’n zwaargewicht vandaan haalt want inhoudelijk niets wist van het instituut dat het bestuurde en op dat gebied dus ook geen contacten had, deed het wat elk bestuur in zo’n situatie doet: het schakelde een – hoeveel gebrek aan kennis heb je nodig voor zo weinig creativiteit? – ‘personeelsadviesbureau’ in. Niet dat ze daar enige kaas van het onderwerp gegeten hadden of over contacten in de betreffende branche beschikten maar dat maakte niet uit. Het personeelsadviesbureau wist alles van personeel, had een uitvoerige kaartenbak en kende alle procedures. 

Procedure nummer 1 leverde twee kandidaten op. Een van de twee was een zweterig mannetje dat hoog opgaf van zijn vermogens publieke instellingen te moderniseren. Dat had hij bij zijn vorige werkgever zo goed gedaan dat hij halverwege het proces achterhaald bleek te zijn en op staande voet verzocht was te vertrekken. De andere kandidaat was een gepensioneerde baas die zich bij zijn vrouw verveelde en de villa in Zuid-Frankrijk nog moest afbetalen. Gelukkig was de man zo eerlijk een en ander mee te delen. Meer nog: hij deelde nauwelijks iets anders mee.

Het faculteitsbestuur was zo vriendelijk de ‘benoemingscommissie’ (van sollicitatie was geen sprake dus sollicitatiecommissie kon het gezelschap niet genoemd worden) een tweede ronde toe te staan. Dit ‘bij hoge uitzondering’. Het personeelsadviesbureau was immers zo gespecialiseerd in ‘dit soort mensen’ dat het onmogelijk was dat het niet de beste kandidaten had gestuurd maar vooruit, uit pure goedertierenheid, gaf men het personeelsadviesbureau de opdracht twee nieuwe kandidaten te zoeken. Laatste kans.

Nummer drie was een beest van een man. Hij bereed tijdens het vragenuurtje virtueel heel het vrouwelijk deel van de commissie en sloeg de mannelijke helft en passant knock-out. Eveneens virtueel, dat wel, maar toch. Bleef nummer vier. De benoemingscommissie had geen keus. Dit werd ‘m. Hij kwam met een cv van hier tot Rome, een vrachtwagen vol wierook en een portefeuille vol stempels. Daarmee had een zeker instituut aan een zekere universiteit in een zekere stad in een zeker land op een zeker continent in deze wereld een nieuwe directeur. Het faculteitsbestuur haalde opgelucht adem, het personeeladviesbureau stuurde een nota ter hoogte van een half jaarsalaris en het instituut...

Het instituut ging aanvankelijk voort zoals het altijd gedaan had, met of zonder directeur. Helaas was het tweede eenvoudiger dan het eerste. De reden ligt voor de hand. In het ene geval (‘zonder directeur’) werd het instituut slechts bestookt door het faculteitsbestuur, het universiteitsbestuur en het ministerie, in het andere geval viel het ten prooi aan het faculteitsbestuur, het universiteitsbestuur, het ministerie én een directeur. Deze laatste was des te lastiger omdat hij zich net als de kolchozvoorzitter in de voormalige Sovjet-Unie met de dagelijkse gang van zaken bemoeide. 

Maar hij had toch een prachtig cv?

Klopt, een prachtig cv, plus een kilometer stempels en een bak wierook. Helaas voor school en directeur had heel die fratserij niets te maken met de sector waarin de man benoemd was. Hij wist namelijk alles van biologie terwijl op het betreffende instituut sociologie onderwezen werd. De benoemingscommissie had het faculteitsbestuur daar ook op gewezen maar de bezwaren waren weggewuifd. ‘Darwin, dames en heren,’ had de faculteitsvoorzitter triomfantelijk geroepen. Bovendien, zo voegde hij eraan toe, onderwijs is onderwijs. En een goede manager een goede manager. Meer nog, het zou zelfs een voordeel zijn als deze niet te veel van het onderwerp wist. ‘Dat maakt het moderniseren eenvoudiger.’

Een tafel vol hoogopgeleide dames en heren knikte. 

De eerste vergadering onder voorzitterschap van de nieuwe directeur ging goed. Hij luisterde. De tweede ging al minder. Hij sprak. Vanaf de derde vergadering ging het verkeerd. In het kader van de modernisering suggereerde hij een keuzevak diergedrag in te voeren.

Het managementteam vond dat niet passen bij de studie sociologie.

Maar inzicht in de biologie kon het inzicht in het menselijk gedrag toch vergroten?

Dat kon niemand ontkennen. Maar er waren zoveel zaken die voorrang verdienden. Eigen zaken. Sociologische zaken.

De directeur was het er niet mee eens. Hij kwam niet om ‘op de winkel te passen’. Hij kwam om te – daar was-ie weer - ‘moderniseren’. ‘Wat dachten jullie ervan’ – hij fluisterde het bijna - ‘als we van het diergedrag een minikeuzevak maken?’

Dat leek het managementteam evenmin een goed idee, al was het alleen maar omdat een dergelijk vak niet bestond.

‘Precies,’ antwoordde de directeur. ‘Daarom. Ik vermoed dat minikeuzevakken de opleiding kunnen moderniseren. Ze dragen bij aan het individueel profiel.’

Pardon?

Hoewel niemand, ook de directeur niet, begreep wat dit betekende, duurde het minstens een half uur totdat iedereen het erover eens was dat ook dit een heilloze weg was. Het was de directeur zelf die de discussie uiteindelijk over een andere boeg gooide door de gedachte te opperen het diergedrag als extracurriculaire variant aan te bieden. Omdat dit niks betekent en niemand ooit van zo’n variant had gehoord, werd na een lang debat besloten dat er een studiecommissie ingesteld zou worden om de mogelijkheden van deze mogelijkheid te onderzoeken. Conclusie daarvan was, o wonder, dat de mogelijkheid ‘potentie had’. Een volgende commissie concludeerde dat de potentie ‘geëffectueerd’ kon worden. Gevolg hiervan is dat de opleiding sociologie aan een zekere universiteit enzovoort sinds enkele jaren een extracurriculaire variant kent die door niemand onderwezen, door niemand gevolgd en door niemand geëxamineerd wordt maar als kenmerk van moderniteit wel trots in het studieprogramma prijkt. Geschatte bruto investering: 600 manuren. Netto rendement: nul.

Was dat maar alles!

Eenmaal de smaak van de modernisering te pakken, begon ons zwaargewicht zijn instituut te bestoken met plannen. Het ene was nog moderner dan het andere, dat ontkende niemand. Er was slechts één probleem: ze hadden met het sociologieonderwijs weinig tot niets te maken. Nu had het instituut deze oekaze aan vernieuwingsdrift nog wel kunnen doorstaan ware het niet dat zij in het kielzog kwam van een zo mogelijk nog grotere moderniseringsoekaze, afkomstig van een trits hogere instanties: faculteitsbestuur, universiteitsbestuur, ministerie. Elk van deze had natuurlijk het beste met het instituut voor maar omdat ze geen idee hadden wat daar gebeurde, deden ze slechts voorstellen die voor iedereen goed waren – en dus voor niemand. Gevolg van deze kletskoekderrie was inderdaad dat het instituut in sneltreinvaart ‘gemoderniseerd’ werd. Wat dat betekent? Niemand weet het. Het enige dat je kunt zeggen is dat de docenten nog steeds doen wat ze altijd gedaan hebben en vermoedelijk altijd zullen blijven doen: lesgeven. Er is, dat is waar, één verschil met vroeger: dat die lessen deel uitmaken van een duizelingwekkend assortiment aan extracurriculaire minikeuzevakken, gewone minikeuzevakken, intracurriculaire varianten, profielverdiepingen, snuffelstages, longitudinale minoren, blokkeuzecursussen, lintmodulen en alleen god plus de directeur weten wat voor modernismen meer. Het oogt prachtig, dat valt niet te ontkennen. Maar het betekent... niets.

Geneeskrachtige brochures

Begin jaren ’60 publiceerde de briljante Amerikaanse historicus en latere bibliothecaris van de Library of Congress Daniel Boorstin een boek dat in elke kast hoort. Het is getiteld The image, ondertiteld What Happened to the American Dream en beschrijft de overgang in de Amerikaanse cultuur van, om het maar even saai te zeggen, werkelijkheid naar beeld. Daarmee bedoelt Boorstin dat het in de moderne cultuur niet zozeer gaat om de vraag of iets ‘waar’ is maar veeleer om de vraag of ‘het verkoopt’. Doet het dat, zo is de suggestie van de beeld- of misschien kan je beter zeggen etalage-, façade- of verpakkingscultuur, dan is het in orde. Beeld goed, al goed; etalage mooi, winkel in orde; façade gepoetst, huis opgeruimd. En omdat een imago eenvoudiger te maken is dan de ‘werkelijkheid’, ligt het voor de hand je daarop te richten. Helaas illustreren mooie brochures, gezellige zitjes, fraaie kleuren, een prachtige kantine, stralende feestjes, een rode loper en 1001 andere tierelantijnen in de meeste gevallen precies het tegenovergestelde van wat ze willen illustreren. Ik wil de vergelijking niet overdrijven maar kan evenmin nalaten haar te maken: met de propagandaruimte van een concentratiekamp of gevangenis. Hoe fraaier die ruimte, des te kwalijker vermoedelijk de werkelijkheid die daarachter schuil gaat.

Is dit cynisch?

Ja. Maar zoals cynisme in het geval van kampen en gevangenissen vereist is – vraag maar aan de mensen van Amnesty of het Rode Kruis – zo kan het in dit, minder belangrijke geval geen kwaad. En ziedaar, wie principieel cynisch is over blinkende gevels en fraai ingerichte etalages, ziet opeens overal de rotsooi die daardoor aan het oog onttrokken wordt. Boorstin’s analyse kan daarbij goed van pas komen. Zo is het niet toevallig dat zijn boek verscheen op het moment dat Kennedy aan de macht was en de televisie alle (Amerikaanse) huiskamers veroverde. Politiek werd show. De glimlach van de president werd belangrijker dan zijn verhaal. De schoonheid van zijn vrouw speelde een hoofdrol in zijn carrière. Het doen en laten van presidenten werd in toenemende mate geregeld door het campagneteam. Snelle jongens, goede pakken, vlotte babbels. Presidenten als acteurs, premiers als wielrenners, ministers als soapsterren. Vergelijkbaar is wat Boorstin vertelt over belangrijke gebeurtenissen en beroemde mensen. Als het is zoals het hoort te zijn, wordt iemand beroemd vanwege zijn verdiensten. In de etalagecultuur is iemand echter beroemd vanwege zijn beroemd-zijn. In Nederland anno nu is dat evident waar het de zogenaamde BN’er betreft, Beroemde Nederlanders. Van de meesten heeft niemand ooit gehoord tot het moment dat er als bij toverslag over hen gesproken wordt. Daarna zijn ze beroemd omdat er over hen gesproken wordt. Bij talloze belangrijke gebeurtenissen speelt eenzelfde principe. Ze zijn alleen belangrijk omdat ‘men zegt’ dat ze belangrijk zijn. Het zijn hypes, ze komen en gaan en laten niets anders na dan een vage herinnering. Wat was er ook weer met Mabel? Of met Margarita? Boorstin noemt dergelijke gebeurtenissen pseudo-gebeurtenissen. En het gekste is dat iedereen, ook ik, ze op de voet volgt maar ondertussen volledig vergeet dat ze niets ont-, alleen iets verhullen: leegte. Ze zijn slechts verpakking. Zolang iedereen dit weet, is er niets aan de hand. Een zoveelste ritueel. Maar het wordt kwalijk als verpakking en inhoud verwisseld worden. Een dergelijk gevaar ligt in een managerscultuur voor de hand. Managers hebben immers niets met inhoud. Daarom concentreren zij zich op de vorm. De gevolgen zijn rampzalig. 

Een groot ziekenhuis in het midden van Nederland scoorde in 2006 zeer hoog op de lijst van beste ziekenhuizen. Nu wekte dat bij de omwonenden nogal wat verbazing omdat over datzelfde ziekenhuis zoveel bizarre verhalen de ronde doen dat men daar bij voorkeur niet behandeld wenst te worden. Daarmee zijn er twee mogelijkheden: of de score is terecht en de verhalen zijn broodjes aap of de verhalen kloppen en de score is opgeklopte lucht. Welke van de twee is de juiste?

Het ziekenhuis heeft een prachtige site. ‘De beste medische zorg binnen handbereik.’ ‘Dag en nacht voor u klaar.’ ‘Voortdurende verbetering van de zorg.’ Dat soort kreten. Helemaal fraai is dat al op de homepage van het ziekenhuis een mailadres staat dat bestemd is voor complimenten. Niet voor klachten, nee voor complimenten. Het woord ‘compliment’ is zelfs in het emailadres opgenomen. Deze briljante vondst is vast verzonnen door een manager, in samenwerking met de afdeling PR en een extern reclamebureau. Het is niet hun enige vondst. Sinds kort wordt het ziekenhuis ingrijpend verbouwd, niet op een wijze die het werk verbetert en de situatie van de patiënt vergemakkelijkt, nee het wordt zo verbouwd dat het oogt als een paradijsje. Een van de afdelingen, het model van wat spoedig overal gerealiseerd moet worden, lijkt werkelijk een vijfsterrenhotel, met prachtige schilderijen, stoelen die in het Hilton niet misstaan en een tafel die meer uitnodigt tot bekijken dan tot gebruiken. Nu is er niets tegen ziekenhuizen als vijfsterrenhotels, integendeel, ware het niet dat zoveel sterren natuurlijk een prijs hebben – en die is niet gering: steeds minder personeel, haast om in zo weinig mogelijk tijd zoveel mogelijk ‘cliënten’ erdoor te jassen, nauwelijks of geen tijd voor een gesprek tussen arts en patiënt, een verziekte sfeer op de werkvloer, ongelukkige werknemers en patiënten die als nummers behandeld worden door personeel dat zich eveneens als een nummer behandeld voelt. Begin 2007 namen twee verpleegkundigen ontslag bij het Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam. Hun verhalen zouden zonder moeite en met slechts de verandering van namen op dit en tientallen andere ziekenhuizen toegepast kunnen worden. ‘De patiënt is een product geworden,’ zei de ene verpleegkundige tot Trouw-tv.[13] ‘Je moet per jaar je target halen. En wij als verpleegkundigen zijn voor het management niet veel meer dan een micro-sectienummer. Dat is het nummer dat voor de wasserij in het boordje van je bedrijfskleding is genaaid.’ Haar collega zei hetzelfde anders: ‘Productie draaien. Daar gaat het om. Het management moet nu eenmaal mooie cijfers kunnen laten zien aan de leiding... We hebben gepraat met ons nieuwe unit-hoofd. Maar zij is ook duidelijk aan handen en voeten gebonden. Ze kon niets met ons verhaal over kwaliteit.’ Het meest schrijnend aan het filmpje is de passage waarin de twee over hun patiënten spreken. Het verdriet straalt eraf. De verpleegkundigen voelen zich verraders omdat ze hun patiënten niet kunnen helpen zoals ze vinden dat ze moeten doen, omdat ze zich tijdens het werk met smoesjes uit de voeten maken (‘ik kom zo terug, even wat wegbrengen’), geen tijd hebben een hand te pakken, een praatje te maken. Uiteindelijk voelen ze zich des te meer verraders omdat ze geen andere uitweg zagen dan opstappen. Ze konden hun machteloosheid niet langer verdragen.

De verklaring voor deze toestand? Ze is telkens en telkens dezelfde. Geen geld, geen tijd. Dat wil zeggen: voor de patiënten. En dat terwijl er wél aandacht en geld is voor mooie wachtkamers, fraaie zitjes, prachtige brochures, fraai houten toonbanken, administratie, bestuur, management en noem maar op wat verder bijkomstig is. Het middel is doel geworden, het doel middel. Nog even en de Nederlandse ziekenzorg bestaat uit een prachtige ruimte vol geneeskrachtige brochures. Als die je vervolgens weten te overtuigen van de gedachte dat je gezond bent, ben je ook gezond – al blijf je erin. Lang leve de virtuele wereld that has such people in it!

Eenzelfde poespas als in de ziekenzorg is mij ook uit eigen omgeving bekend. Elke onderwijsinstelling moet eens in de zoveel tijd – wat heet – ‘geaccrediteerd’ worden. Dat wil zeggen dat men een keurmerk krijgt waaruit blijkt dat ‘aan bepaalde maatstaven voldaan’ is en dat de opleiding dus een zogenaamde ‘basiskwaliteit’ (excuses, de woorden zijn niet van mij) bezit. Wie die niet bezit, krijgt van de overheid geen geld, mag geen diploma’s uitreiken en kan geen studenten met een studiefinanciering inschrijven. Anders gezegd: zonder accreditatie kan je de deuren wel sluiten.

Nu zou je denken dat een accreditatiecommissie uitvoerig onderzoek verricht, op onverwachte momenten binnen stapt, papieren bekijkt die niet voor haar zijn bestemd, interviews houdt in donkere hoekjes, de onderste steen boven haalt. Zo gaat het echter niet. Het begint er al mee – of je het gelooft of niet – dat de instelling die de accreditatie verzorgt, betaald wordt door de instelling die zij moet accrediteren. Deze lelijke zin betekent niets anders dan dat het gevaar van gesjoemel zo inherent is aan het systeem dat er bijna om gesmeekt wordt. Natuurlijk, natuurlijk, in Nederland is niemand corrupt – hoewel wij in de afgelopen vijftien jaar dankzij Ien Dales en tientallen affaires toch wat sceptisch zijn geworden -,[14] doet iedereen z’n uiterste best, zijn alle leden van de commissie brave vaders, goede moeders, liefdevolle vrijgezellen maar toch...

Tegen de tijd dat de accreditatiedatum nadert, begint het circus van managers, directeuren, schoonmakers en andere oppoetsers te draaien. Hun belangrijkste taak is het produceren van ‘stukken’. Die stukken staan vol onbegrijpelijke taal, ronkende kletskoek, halve waarheden en een boel onzin. Ach natuurlijk is er wel iets van waar, de opleiding functioneert tenslotte en meestal niet eens zo slecht maar tussen het prachtige papieren beeld en de complexe alledaagse praktijk ligt zo’n kloof dat hij elk verstandig mens zou doen schaterlachen. Zo niet de leden van de commissie. Met gezichten als pilaarheiligen slikken ze het beeld voor zoete koek – althans, doen alsof. Maar, het moet gezegd, niet zonder meer. Ze komen langs! Niet onverwacht zoals je zou denken. Niet heimelijk. Nee, ze komen langs op een ruim tevoren vastgelegd moment om te spreken met een goed gekozen en goed geïnstrueerd groepje docenten, leerlingen en andere betrokkenen. Tussen de gesprekken door krijgen ze lekkere lunches en duizend complimenten. De instelling moet wel een voorhistorische ruïne zijn of de leiding een verzameling randdebielen wil de accreditatie niet goed aflopen. En ziedaar, het wonder geschiedt, telkens opnieuw. Van de 1291 Nederlandse opleidingen die op het moment van dit schrijven, eind juni 2007, door de molen van de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie zijn gegaan, kregen er 6 een negatief advies en eenzelfde aantal zoiets als een herexamen. Laten we zeggen dat de NVAO in tien gevallen ontevreden was, dat is ruim 0,7 procent. Is dat op zich al een wantrouwenwekkend cijfer, het wordt nog verontrustender als je de huidige onvrede in aanmerking neemt. Je moet ‘voor de lol’ - nou ja ‘lol’? - eens met begrippen als onderwijs, klachten en chaos over het Internet surfen. Je belandt in een wereld waarin je ogen noch oren gelooft. Er is maar één woord voor, ik vertel geen enkele krantenlezer of ouder iets nieuws: bizar. En dan te bedenken dat we in ongeveer het rijkste land ter wereld wonen en dat bovendien in een fase van de geschiedenis waarin we over meer middelen en mogelijkheden beschikken dan ooit het geval is geweest.

Kan je de schoolleiding, het management en de rest van het poetsteam kwalijk nemen dat ze de zaak mooier voorstellen dan hij is. Natuurlijk niet. Voor poetsen worden ze betaald. Is het ernstig dat dit gebeurt? Zelfs dat valt mee. Het werk gaat immers gewoon door. Het kost een paar centen, dat is waar, maar we hebben toch geld zat en zo houden we de economie draaiende. Wat ernstig is, in ieder geval een belediging voor het intellect, is dat tientallen verstandige, volwassen mensen in een open ruimte met elkaar verstoppertje spelen – in ziekenhuizen even goed als op scholen, in gemeentes en op ministeries, in bejaardenoorden, zorginstellingen en talloze andere publieke organisaties. Terwijl ze doen alsof ze zich om de feiten bekommeren, beschouwen ze slechts schimmen. Daarmee geven ze ons een moderne variant van Plato’s grotverhaal: beeld goed, al goed.

Ouder dan de weg naar Rome

Nadat Astérix en Obelix weer eens een troep Romeinse legionairs verslagen hebben, komt Caesar het verhaal ter ore dat de Galliërs goden zijn. Hij gelooft er niets van, begint te lachen en zegt dat hij pas van mening verandert als zij, net als Hercules vóór hen, twaalf moeilijke taken tot een goed einde hebben gebracht. Vitalstalix, de leider van het dorp waarvan Astérix en Obelix deel uitmaken, neemt de uitdaging aan en stuurt z’n beste mannen. De meeste van de opdrachten hebben te maken met snelheid, kracht of enge beesten en zijn voor de Galliërs geen probleem. Dat ligt anders met opdracht nummer 8: het verwerven van het toestemmingspapier A38 in het huis dat gek maakt. Dat ‘huis’ is een Romeins kantoor waarin Astérix en Obelix van het kastje naar de muur en van de muur terug naar het kastje worden gestuurd. Uiteindelijk drijft dit laatstgenoemde tot zo’n waanzin dat hij de boel kort en klein slaat. Harder lopen dan de winnaar van de marathon, de grootste maaltijd ooit verorberen, een rivier vol krokodillen oversteken, het is allemaal een peulenschil vergeleken bij de poging Romeinse bureaucraten een papiertje met een stempel te ontfutselen.

De fantasie van de makers van Astérix en Obelix, in dit geval eigenlijk van hun vriend Pierre Chernia,[15] herinnert eraan dat bureaucratie en management minstens zo oud zijn als de weg naar Rome. Ouder, zo weten we, want anders dan de Romeinen (in zoverre klopt het verhaal over de Galliërs dus niet)[16] waren de Chinezen al vóór onze jaartelling goed bekend met het fenomeen dat volgens de gebruikelijke opvatting[17] gekenmerkt wordt door onpersoonlijkheid, centralisatie, hiërarchie en administratie. Aan dit laatste kenmerk, het bureau van waaruit alle zaken geregeld worden, ontleent de bureaucratie ook z’n naam. Die naam werd voor het eerst gebruikt in het Frankrijk van de 18^de eeuw, aan de vooravond van de Franse Revolutie en op een moment dat de samenleving, net zoals China vele eeuwen eerder, zo complex was geworden dat zij zonder een vorm van onpersoonlijke, gecentraliseerde en hiërarchisch geordende administratie niet langer functioneerde. Vermoedelijk was de bedenker van het begrip dezelfde die beroemd werd met de zinsnede ‘laissez faire, laissez passer (le monde va de lui-même’) ofwel de klassieke liberale theorie van ‘laat de zaak maar op zijn beloop, de dingen komen vanzelf op hun pootjes terecht’.[18] Precies datgene dus wat de bureaucratie niet doet. Vandaar dat het fenomeen, door de naamgever ook wel bureaumanie genoemd, altijd een negatieve klank heeft gehad. Het stond haaks op de vrijheid die edellieden en andere vooraanstaande figuren hoog in het vaandel droegen. Bureaucraten waren indringers.

Hoewel vanuit hun perspectief begrijpelijk, was het onvermijdelijk dat de toenmalige aanzienlijken het pleit verloren. Zonder bureaucratie en andere vormen van gecentraliseerde, onpersoonlijke administratie zijn grote, complexe verbanden niet te besturen. Ooit, toen mensen leefden in kleine regio’s onder gezag van locale potentaten, lag dat anders. Potentaatjes’ woord was wet en hoefde niet geschreven te worden. De relaties waren persoonlijk, de schaal overzichtelijk, de verhoudingen duidelijk. Maar naarmate die schaal groter werd en er zoiets als naties ontstonden, groeide de behoefte aan afspraken die golden voor allen en die gecontroleerd werden door mensen die bij de naleving geen persoonlijk belang hadden. Bureaucraten dus. Hun betekenis was des te groter omdat zij, hoe vreemd het op het eerste gehoor ook klinkt, ieders veiligheid garandeerden. Staat en oorlog, lees in dit geval bescherming, zijn onlosmakelijk verbonden. Maar geen oorlog zonder leger, geen leger zonder geld, geen geld (belasting) zonder organisatie, geen organisatie zonder bureaucratie. En zo ontstond, zelfs in een gedecentraliseerde en nauwelijks oorlogszuchtige natie als de Republiek der Zeven Provinciën,[19] een bureaucratie. Een probleem was zij, uitzonderingen daargelaten, niet. Integendeel, zij was een oplossing. De moderne samenleving kan niet zonder. 

Vanuit deze gedachte werd verreweg de beroemdste tekst over bureaucratie geschreven. Dat zijn de betreffende hoofdstukken in Wirtschaft und Gesellschaft van de Duitse socioloog Max Weber, kort na de dood van de auteur verschenen en sindsdien zo vaak geciteerd en becommentarieerd dat een Amerikaans historica onlangs nog betoogde dat het denken over bureaucratie niet alleen bij Weber begint maar ook bij hem eindigt.[20] Hoewel dat overdreven is, klopt het dat de klassieke omschrijving van bureaucratie – en, nogmaals, dus ook van management, het topje van die bureaucratie – van Weber afkomstig is. Twee citaten mogen volstaan.[21] Ze zullen degenen die dagelijks te maken hebben met de moderne vormen van het fenomeen bij gebrek aan tranen vermoedelijk doen schuddebuiken.

‘Een volledig ontwikkeld bureaucratisch mechanisme staat in dezelfde verhouding tot elke andere organisatievorm als een machine tot de niet-mechanische wijze van produceren,’ schreef Weber. ‘Nauwkeurigheid, snelheid, duidelijkheid, kennis op basis van schriftelijke stukken, continuïteit, discretie, uniformiteit, strakke onderschikking, minimalisering van wrijvingen, zakelijke en persoonlijke kosten zijn bij een streng bureaucratisch, in het bijzonder bij een monocratisch bestuur door geschoolde ambtenaren optimaal, in vergelijking met alle collegiale ereambtelijke en nevenambtelijke vormen van bestuur.’ Voor Weber is bureaucratie dus een teken van vooruitgang, een overwinning van de moderniteit op adellijke bestuursvormen. Dat zij ook nadelen had, erkende hij, maar die wogen niet op tegen de voordelen. Eenzelfde visie verklaart waarom politiek ‘links’ zich tot voor kort[22] nooit serieus tegen bureaucratie heeft gekeerd – althans, wanneer zij deel uitmaakte van een democratie. De nadelen zouden niet opwegen tegen die van het oude systeem, gekenmerkt door elitair machtsmisbruik en willekeur. Politiek ‘rechts’ daarentegen heeft zich in het spoor van de 18^de eeuwse liberalen altijd tegen de bureaucratie verzet. Een goed en oud voorbeeld daarvan is de Physiologie de l’Employé van Balzac, uit 1841, vooral bekend geworden door de begeleidende tekeningen van Daumier. Balzac noemde de bureaucratie een ‘reuzenmacht uitgeoefend door dwergen’ en ‘een bestuur zo pietluttig en bemoeiziek als de vrouw van een kleine winkelier’. Zijn beschrijving vond alom navolging, ook in Nederland.[23] Een late exponent van deze traditie is Pim Fortuyn. Hij publiceerde in 1991 twee boekjes over ambtenarij en wond zich tot zijn dood over het fenomeen op. Ondertussen beweerde hij dat de veranderende rol van de staat en de moderne technologie van de ambtenaar spoedig een dinosaurus zouden maken. Helaas waren zijn waarnemingen beter dan zijn voorspelling.[24]

Nog een citaat van Weber. Het eerste deel daarvan is, voor wie de actualiteit kent, nog ‘mooier’. Het tweede verwijst naar de tranen die slechts door het lachen verdrongen kunnen worden: ‘Het zakelijk verkeer van de bureaucratie berust algemeen op toenemende nauwkeurigheid, continuïteit en vooral snelheid van handelen... Zakelijke taakvervulling betekent [verder] taakvervulling zonder aanzien des persoons volgens berekenbare regels... Haar specifieke aard... komt des te volkomener tot ontwikkeling naarmate ze meer ‘onmenselijk’ wordt, naarmate ze er beter in slaagt de voor haar specifieke eigenschap tot ontwikkeling te brengen die geroemd wordt als haar deugd: het uitschakelen van liefde, van haat en van alle zuiver persoonlijke, zich aan berekening onttrekkende gevoelselementen bij het vervullen van het ambt.’ Die Weber toch. Wat zou ik hem graag een uurtje rondleiden door een van onze publieke instellingen. Toch had hij, ik zei het al, niet helemaal ongelijk. Bureaucratie is onvermijdelijk, noodzakelijk en dus ‘goed’. Het is echt onzin te doen alsof alle bureaucratie en elke vorm van management afschaft dient te worden. Dat kan niet, dat kon niet, dat hoeft niet. Wel is waar dat bureaucratie en management altijd een gevaar in zich hebben geborgen, namelijk dat zij van middel doel werden. Een dergelijke ontwikkeling kan zover gaan dat er zoiets als bureaucratische cultuur ontstaat, dat wil zeggen dat een samenleving zo doordrongen raakt van bureaucratische principes dat alles daaraan ondergeschikt gemaakt wordt. Zo’n samenleving schijnt in het oude China bestaan te hebben. Want hoewel bureaucratie ook daar het antwoord was op het ontstaan van een grote, complexe situatie, was dat niet de enige en wellicht zelfs niet de belangrijkste reden van haar alomtegenwoordigheid en macht. Dat was het Confucianisme. Beroemd in dat verband is de uitspraak van Confucius in Analecta 2 vers 3: ‘leid door beleid, disciplineer door straf en het volk kan in bedwang gehouden worden zonder gevoel van schaamte. Leid door deugdzaamheid, disciplineer door riten en er zal gevoel van schaamte zijn en een verbetering van het bewustzijn.’ Beide gevallen, zowel beleid en straf als deugdzaamheid en rituelen, vereisen een heldere omschrijving van omgangsvormen, kennis bij eenieder van zijn plek in het sociaal verband én controle. Aanvankelijk werd hierbij de nadruk gelegd op het vermogen van het individu zich aan te passen aan de omgeving. In de loop van de tijd verschoof de klemtoon echter naar die omgeving, naar de van buitenaf opgelegde regels, naar controle en bureaucratie dus. Daaraan refereert ook het voor het Confucianisme cruciale begrip li. Het staat voor een complex geheel aan betekenissen zoals ritueel, gebruik, moraal, gedragsleer, ja zelfs principe en zou in dit verband vrij vertaald kunnen worden als ‘de bureaucraat die in elk beschaafd mens huist’, wij zouden zeggen ‘het sociaal geweten’. Niet alleen een enorme groei maar ook een grote aanvaarding van, ja zelfs bewondering voor de bureaucraat was het gevolg. Zo beschikte de Han-dynastie aan het begin van de christelijke jaartelling al over 130 duizend 285 ambtenaren. Het waren stuk voor stuk mannen van aanzien.[25]

Een dergelijke situatie staat haaks op die van het Westen. Het verschil wordt meteen duidelijk als je het gecentraliseerde Chinese keizerrijk vergelijkt met het middeleeuws Europese bestuurssysteem. Een centrum waar alle beslissingen genomen werden kende Europa niet. Integendeel. Kenmerkend voor het feodalisme is juist decentralisatie. De lijnen lopen van beneden (leenmannen) naar boven (leenheer), niet, zoals in het oude China, van boven (keizer) naar beneden (ambtenaren). Dat had grote gevolgen voor staat en samenleving. Van uniformiteit was geen sprake. De relaties waren persoonlijk. En er was nauwelijks papieren rompslomp. Dit laatste ging zover dat vorsten nog in de 16^de eeuw regelmatig belangrijke documenten kwijt waren. Fameus in dit verband is het verlies van het testament van koningin Isabella, grondlegster van de Spaanse natie. Men had het ergens in een of ander kasteel opgeborgen. Niemand wist meer welk. Hetzelfde gebeurde met het huwelijkscontract van Isabella’s dochter met Hendrik VIII van Engeland. Toen laatstge­noemde in 1527 zijn liefde voor Anne Boleyn kenbaar maakte en probeerde te bewij­zen dat het huwelijk met zijn eerste vrouw ongeldig was, werd er in Spanje naarstig naar de relevante papieren gespeurd. Ook die waren zo goed opgeborgen dat ze verdwenen waren.[26] Een fraai illustratie van het verschil tussen het Chinese en het Europese bestuurssysteem biedt ook het leven van Karel V, een van de weinige monarchen uit de geschiedenis die een rijk bestuurde dat qua formaat vergelijkbaar is met dat van de Chinese keizer. In een voortdurende poging de stukjes en beetjes van dat rijk bijeen te houden, reisde de arme man heel zijn leven van hot naar haar. Geen wonder dat zijn zoon, de eerste wereldmonarch uit de moderne geschiedenis, ertoe over ging een bestuurscentrum te kiezen, een staatsarchief in te richten, een bureaucratie op te zetten. Andere Westerse regeringen volgden. Toch maakte het Westen niet dezelfde ontwikkeling richting onpersoonlijkheid, centralisatie, hiërarchie en administratie door als China voorheen had gedaan. Dat komt omdat het proces van staatsvorming haaks stond op een andere, gelijktijdige ontwikkeling: die van het individualisme. Anders gezegd, een fenomeen als li is de Westerse cultuur niet alleen onbekend, het lijkt ermee ook onverenigbaar. Lijkt want het is met cultuur net als met literatuur: wie goed kijkt, ziet dat er zelden staat wat er staat.

Het Westen op de tweesprong

Orwell’s 1984 en Huxley’s Brave New World staan op alle top-100 lijsten van de 20^ste eeuwse literatuur, het eerstgenoemde boek meestal boven het andere. Dit laatste heeft een eenvoudige verklaring. De 20^ste eeuw was de eeuw van de confrontatie tussen democratie en dictatuur. De democratie won. Orwell’s boek over de weerzin van de vrije mens tegen elke vorm van extreme uiterlijke dwang speelde daarbij een rolletje. Het is dankzij dat rolletje dat 1984 zo mogelijk nog beroemder werd dan Brave New World. Maar er is nog een reden: Huxley’s boek is subtieler, moeilijker ook. Dat komt omdat het geen betrekking heeft op de eenvoudig laakbare situatie waarin de ander maar op de lastig zichtbare situatie waarin wij eventueel zelf verkeren. Eenvoudiger gezegd: 1984 gaat over dictaturen en dus over een politiek systeem dat het Westen met succes bestreden heeft, Brave New World over democratieën en dus over ons eigen systeem. In Huxley’s wereld is iedereen dan ook tevreden, ja zelfs gelukkig. ‘Ze krijgen wat ze begeren,’ schrijft de auteur bij monde van de dienstdoende wereldcontroleur, zeg maar de oppermanager van West-Europa Mustapha Mond, ‘en ze begeren nooit wat ze niet kunnen krijgen. Ze hebben het goed; ze zijn veilig; ze zijn nooit ziek; ze zijn niet bang voor de dood; ze weten gelukkig niets van hartstocht en ouderdom; ze worden niet lastig gevallen door moeders of vaders; ze hebben geen vrouwen, kinderen of minnaars die hun heftige emoties bezorgen.’

Je moet wel stekeblind zijn dan wel van heden en verleden nauwelijks benul hebben om te beweren dat het leven in de Westerse democratie is als in Huxley’s heerlijke nieuwe wereld. Dat is het niet. Toch zijn er in die democratie, Nederland niet in de laatste plaats, een aantal aspecten waarover Huxley’s boek te denken geeft. Een daarvan zou je plechtig ‘het Westers dilemma’ kunnen noemen en het beste kunnen omschrijven met de namen van de twee belangrijkste geografische polen van dat Westen: Europa en Amerika.

Op ongeveer 30-jarige leeftijd en op hetzelfde moment dat Huxley Brave New World schreef, publiceerde de Nederlandse essayist Menno ter Braak, zonder ooit aan de overzijde van de Oceaan te zijn geweest, een essay onder de titel ‘Waarom ik “Amerika” afwijs’. De aanhalingstekens in deze titel doen begrijpen dat hier met Amerika niet hetzelfde wordt bedoeld als wij in het dagelijks spraakgebruik doen. En inderdaad, in een ingewikkeld, typisch terbrakiaans, ‘dialectisch’ stukje goochelt de schrijver met begrippen als Europa en Amerika als een jongleur met z’n ballen. Daarbij herhaalt hij alle clichés die destijds over de Verenigde Staten de ronde deden en sindsdien duizendmaal herhaald zijn: dat ‘het nieuwe continent’ jong was en Europa oud; dat de een snel was en de ander langzaam; dat Amerika toekomst had en Europa verleden; dat het ene continent leeg was en het andere vol. Nuchter beschouwd is het allemaal kletskoek – een continent laat zich niet vangen in een paar begrippen -, tenzij je dergelijke kletskoek als niet meer ziet dan hulplijntjes ofwel een eenvoudige manier om complexe maatschappij- of cultuurvormen te onderscheiden. De een noemt dat ideaaltype, een ander ‘bon á penser’.[27] Amerika staat in dat geval voor maakbaarheid, optimisme, toekomstgerichtheid, Europa voor scepsis, tragisch levensgevoel en oriëntatie op het verleden. Zo beschreven begrijpt iedereen dat het onzin is te doen alsof Amerikanen collectief het ene en Europeanen allemaal het andere standpunt voorstaan. Tevens is het duidelijk dat beide standpunten voorkomen en dat het eenvoudiger en vermoedelijk ook juister is het ene met Amerika, het andere met Europa te associëren. In ieder geval deed Ter Braak dat. Zo ook Huxley. Het is dan ook geen toeval dat hij in Brave New World een jaartelling gebruikt die rekent vanaf Ford, dat het kruis in zijn wereld vervangen is door het T(van T-Ford)-teken en dat men in zijn boek over hooggeplaatste personen niet van my lordship maar van my fordship spreekt. De Amerikaanse context wordt nog begrijpelijker als je weet dat Huxley zijn boek schreef naar aanleiding van een bezoek aan een fabriek met lopende band (een bedenksel van Henry Ford) en een reis naar de VS. Onderweg las hij Ford’s autobiografie.

Amerika, Ford en lopende band ofwel automatisering, ontmenselijking en materialisme staan haaks op alles wat Huxley geleerd had en bewonderde. Een goed voorbeeld daarvan is een uitspraak die Ford in 1916 in The Chicago Tribune gedaan had. Huxley gebruikt hem in verkorte vorm in Brave New World: history is bunk, geschiedenis is rotsooi. Het is een opvatting die voor een in de Europese traditie gewortelde intellectueel als Huxley dezelfde draagkracht heeft als ‘god is dood’ voor een gelovige: onzin, onmogelijk, onbegrijpelijk. Geschiedenis, zo meende Huxley, is het enige wat we hebben. De toekomst is ongekend, het heden voortdurend voorbijgaand, blijft het verleden. Het verleden is wat de wereld is voor de natuurwetenschapper: alles, ja het enige dat er is.

Henry Ford, kind van een land dat destijds nog nauwelijks geschiedenis had en bovendien alle mogelijke moeite deed de autochtone (lees: Indiaanse) geschiedenis uit te wissen, dacht daar volstrekt anders over. Maar had hij zich daartoe maar beperkt, zo zou je de mening van Huxley kunnen parafraseren, dan was het nog wel te verdragen geweest. Maar aan het simpele feit dat ‘alles’ in de VS nog gemaakt moest worden, ging bij Ford en de zijnen de overtuiging gepaard dat de dingen ook inderdaad maakbaar waren. Ook dat botste radicaal met de ‘Europese’ filosofie, doordrongen als die is van de onmaakbaarheid van de dingen, van de kracht van het toeval, de tragiek van het leven, de onontkoombaarheid van het menselijk tekort en nog zo wat verschijnselen die onvermogen illustreren. En alsof de verschillen hiermee nog niet groot genoeg zijn, gaat de Amerikaanse filosofie in zijn meest banale vorm zelfs nog een stapje verder en verheft maakbaarheid tot vervolmaakbaarheid. De gedachte daarachter is even simpel als logisch: als je dingen opnieuw maakt, waarom zou je dat dan niet meteen goed doen, ‘volmaakt’ dus. Koppel dit verlangen aan een ander groot verschil tussen de Amerikaanse en het Europese cultuur – democratisch versus elitair – en je krijgt Brave New World: een door allen gekozen en door allen gewenste ‘perfecte’ samenleving.

Het duurde tot de Val van de Muur en de schijnbare, wereldwijde overwinning van het Westerse, (neo)liberale, kapitalistische of ‘hoe je het ook noemen wilt’-wereldbeeld dat de gedachte van de Amerikaanse variant van de maakbare, ja vervolmaakbare samenleving zoveel veld won dat een modern criticus van het einde van de geschiedenis durfde te spreken.[28] En inderdaad, in de laatste decade van de 20^ste eeuw maakte het - wat wel genoemd wordt - Europese of Rijnlandse model van bestuur en organisatie alom plaats voor het Anglo-Amerikaanse model.[29] De gevolgen ervan zijn enorm en de kern van dit boekje. Nadruk op organisaties in plaats van op mensen. Aandacht voor objectieve criteria als cijfers en targets, met daarnaast minder belangstelling voor individuele eigenaardigheden. Een verschuiving in het bedrijfsleven van directie naar aandeelhouders en in publieke organisaties van professionals naar management. Belangstelling voor vorm in plaats van voor inhoud. Gerichtheid op de korte in plaats van op de lange termijn. Weinig geduld met traditie (‘bedrijfscultuur’), sterke oriëntatie daarentegen op de toekomst (‘doelstellingen’). De klassieke vorm van het Rijnlandse model is het familiebedrijf. Doel is in de eerste plaats continuïteit. Vandaar dat de leiding in principe op de lange termijn denkt, zich idealiter – laten we het niet mooier voorstellen dan het is – verantwoordelijk voelt voor het personeel en in niets zo geïnteresseerd is als in een goed product. Tevreden personeel en een goed product zijn immers de beste garantie voor een, ook in de toekomst, gezond bedrijf. Eigendom en bestuur waren binnen een Rijnlands bedrijf vaak in één hand en zijn ook tegenwoordig veelal nog nauw verbonden. Vandaar dat de leiding meestal verstand heeft van wat het doet. Het is om dezelfde reden dat de relaties binnen het bedrijf, ook die tussen leiding en personeel, persoonlijk zijn. Winst is natuurlijk belangrijk maar niet het belangrijkste. Een radicale keuze voor winst, zo weet men, is immers een teken van korte-termijn-denken en kan dus betekenen dat het succes van vandaag de mislukking van morgen met zich meebrengt. Een dergelijke keuze maakt alleen iemand die zich net zo verbonden voelt met een bedrijf als een trekvogel met z’n stopplaats: de durfkapitalist en carrièremanager. Zij zijn dan ook het symbool van het andere, Anglo-Amerikaanse model. Voor hen doet het er niet toe voor welk bedrijf ze werken en waarin ze investeren. Het gaat om de eigen carrière en het eigen vermogen. Van het product weten ze niets, van de mensen die bij ‘hun’ bedrijf werken nog minder. Vandaar dat het voor hen eenvoudig is alles en iedereen in modellen en protocollen, formulieren en cijfers te vatten. Dergelijke abstracta zijn immers net zo abstract of concreet als ‘hun’ mensen of producten.

Hoewel het onderscheid tussen Rijnlands en Anglo-Amerikaans in de praktijk net zo ingewikkeld is als dat tussen Europa en Amerika, is het in theorie helder als glas. Als ik het in twee woorden mag zeggen: gegroeid of gemaakt. Terwijl Westerse bedrijven tot voor kort, veelal onbewust, voor het Rijnlandse model (gegroeid) kozen, kiezen ze tegenwoordig steeds vaker voor het Anglo-Amerikaanse model (gemaakt). De gevolgen zijn rampzalig, zeker als geprobeerd wordt de traditionele Rijnlandse bestuursvorm in een Anglo-Amerikaanse structuur te dwingen. Het is zoiets als een grillige boomstronk in een te kleine plastic bak willen persen. Dat lukt nooit, tenzij de stronk zwaar wordt gekapt of de bak gebroken.

De wet van Dick & andere wijsheden

Op de zogenaamde door managers aangestuurde ‘vloer’ lopen tal van capabele figuren. Meer nog: zoals het merendeel van de managers voor hun taak ongeschikt is, zo doen de meeste professionals hun naam eer aan. De verklaring voor het onvermogen van de managers is eenvoudig. Er zijn twee soorten: de ene soort is opgeleid als professional en of zo goed dat hij promotie maakt of zo slecht dat hij, indien niet ontslagen, op een zijspoor wordt gezet. In het eerste geval verliest het bedrijf een goede professional en krijgt er (meestal) een slechte manager bij, in het tweede geval verliest het bedrijf een slechte professional en krijgt er (uitzonderingen komen nauwelijks voor) een slechte manager voor in de plaats. De andere soort managers is zo mogelijk nog erger: dat zijn de ‘managerprofessionals’, dat wil zeggen degenen die opgeleid zijn tot manager en alles kunnen managen, van bananen tot docenten en van apekool tot ziekenverzorgers. Het maakt hen niet uit wat ze managen, het komt toch op hetzelfde neer. Overal gelden immers dezelfde procedures, dezelfde problemen, dezelfde targets, dezelfde... Geen wonder dat de managerprofessionals alles in cijfers vertalen. Bananen, docenten, apekool, ziekenverzorgers mogen verschillen maar de cijfers zijn altijd gelijk. Twintig bananen, twintig ziekenverzorgers, twintig stuks apekool, de overeenkomst zit in het getal. Het is waar, ook in deze, in eigen kring overigens eveneens sterk bekritiseerde groep,[30] zijn uitzonderingen. Helaas heb je een bouwlamp nodig om ze te vinden.

Gezien het dwaze feit dat dergelijke figuren het er voor het zeggen hebben, verwondert het dat Nederlands überhaupt nog functioneert – en vrij goed zelfs. Een belangrijke verklaring daarvoor is dat tal van professionals zich slechts in theorie laten aansturen maar eigenlijk gewoon hun gang gaan. Bovendien beschikken zij over grote – al zouden ze het zo nooit noemen – ‘managerskwaliteiten’. Die hebben ze niet uit een boekje. Die hebben ze, zoals het merendeel van hun capaciteiten, uit de praktijk. Geleerd door vallen en opstaan, door te kijken en te luisteren. Die capaciteiten zijn noodzakelijk beperkt, dat wil zeggen: hebben alleen betrekking op hetgeen in hun bereik ligt. Door managers en hun goeroes wordt dat gezien als een zwakte. ‘Professionals kijken niet verder dan hun neus lang is,’ zeggen ze. Dat klopt. Maar beter een kleine neus en een gezichtsveld naar verhouding dan een bestaan als Pinokkio.

Neem Dick. Een ouwe rot in het vak. Docent. Duizend dingen gezien, duizend dingen gedaan. Een sceptische glimlach rond de lippen. Een stille man. Lacht om de woordenbrij van de kwaaksneutels. Hij steekt ze duizendmaal in de zak. Maar hij heeft geen zin in confrontaties. Hij gaat zijn gang. Wat hij doet, doet hij goed en wat hij, om welke reden dan ook, niet goed kan doen, doet hij niet. Zo bezien is het begrijpelijk dat managers op hem neerkijken als ‘niet meer dan een professional’, een handig instrument bij de uitvoering van hun grootse plannen. Zij doen immers precies het tegenovergestelde. Dat wil zeggen: wat ze doen, doen ze meestal slecht omdat ze het liefst aanpakken wat ondoenlijk is. Dat ze niet voortdurend overal vastlopen hebben ze te danken aan de Dick’s. En dat ze dat niet in de gaten hebben, komt omdat ze zover vooruit kijken dat ze niet zien wie of wat er voor hun neus staat.

Dick heeft in de loop der jaren veel ervaring opgedaan in de organisatie van manifestaties die net buiten het reguliere onderwijs vallen: werkweken, open dagen, introductiekampen. De belangrijkste conclusie die hij daaruit getrokken heeft, staat volstrekt haaks op de theorie van de moderne vervolmaakbaarheidsapostel die in het dagelijks spraakgebruik manager heet. Terwijl deze omwille van de perfectie alles voortdurend verandert – ja, ja: verandermanagement! - beweert Dick dat er bij een project per definitie honderden dingen fout gaan, dat je uit die honderd de tien belangrijkste moet isoleren en dat je er daarvan per keer slechts twee of drie moet aanpakken. En zo voortdurend. Goed wordt het nooit, zo is zijn centrale stelling. Perfect nog minder. Maar het kan beter. En inderdaad, op deze manier wordt de zaak langzaam – ik heb het met eigen ogen gezien – een beetje beter. Spectaculair is het niet en het is zeker ongeschikt voor ronkende rapportages. Maar beter wordt het wel – en dat kan je van 99 van de 100 ingrepen uit de keuken van het verandermanagement niet zeggen. Die zijn alleen gericht op het effect. Spektakel. Buitenkant. Daarmee zijn ze precies tegenovergesteld aan wat ik als hommage aan de stille man ‘De wet van Dick’ zou willen noemen. Hij is briljant, die wet. Zo eenvoudig, zo wijs, zo oer dat hij een naam verdient. Bij deze. Als de verandermanagers alleen al deze wet in hun oren zouden knopen, zou het in Nederland stukken beter gaan.

Er zijn in de loop der tijd heel wat ‘wetten’ over managers en management geschreven. Sommige daarvan zijn de moeite van het onthouden waard. Pijnlijk is overigens dat het de managers zelf zijn die deze ‘wetten’ om het hardst verkondigen, natuurlijk met geen andere reden dan om ze te bezweren. De gedachte daarachter is dezelfde als achter het fenomeen dat vroeger repressieve tolerantie werd genoemd: je laat iets juist toe om het te verhinderen; je lacht als manager om je eigen domheid omdat je daardoor, zo lijkt het, de angel eruit haalt. Hoe dan ook, de beroemdste ‘managerswet’ is vermoedelijk het zogenaamde Peter Principle, in 1968 geformuleerd door de Canadese onderwijsdeskundige Laurence J. Peter: ‘een werknemer stijgt net zo lang in de hiërarchie tot hij op een plek komt die hem een stapje te hoog is.’ Gelukkig is deze ‘wet’, anders dan die van Dick, geen echte wet want niet elke werknemer maakt carrière in de aldus beschreven zin. Professionals bijvoorbeeld blijven veelal op hun plek. Ze worden beter, ze worden senior, ze verdienen meer maar in feite blijven ze doen wat ze altijd gedaan hebben, altijd hebben willen doen en waarvoor ze ook opgeleid zijn. Bovendien, hoe of waarheen zouden ze moeten ‘stijgen’? Er is in hun geval slechts één ‘carrièremove’ die het patroon kan doorbreken: dat ze manager worden. En dan, inderdaad, geldt in vele gevallen het Peterprincipe: ze stijgen net zo lang tot ze op een plek belanden waar ze niets dan brokken maken.

Een ander, geheel op het management toegesneden principe werd halverwege de jaren ’90 van de 20^ste eeuw geformuleerd door de Amerikaanse econoom en striptekenaar Scott Adams. Hij deed dat voor het eerst in een artikel in de Wall Street Journal, vervolgens in een boekje dat dezelfde titel droeg als de gesuggereerde ‘wet’: The Dilbert Principle. Deze is een variant op de Wet van Peter. Volgens het Principe van Dilbert promoveert een bedrijf zijn minst competente werknemers naar een managerspositie omdat ze daar het minste kwaad kunnen doen. Of dit waar is of niet – volgens een de grondleggers van Apple zijn er twee soorten bedrijven: die toegeven dat het Dilbert principle in hun geval klopt en bedrijven die dat nog niet in de gaten hebben -, feit is dat het boekje van Adams in 1996-1997 tientallen weken op de Amerikaanse bestsellerlijsten stond en uiteindelijk in meer dan een miljoen exemplaren verkocht werd. Dat zegt op z’n minst iets. Het gezond verstand zegt de rest. Zo zijn minder competente figuren vaak ja-knikkers. Ja-knikkers maken natuurlijk sneller promotie dan dwarsliggers. Welke directeur wil er nu een dwarsligger tegenover zich? En dus maken minder competente figuren sneller carrière dan hun meer competente collega’s. Daar komt bij dat degene die verantwoordelijk is voor de promotie natuurlijk zelf ooit ook promotie heeft gemaakt en dus, zie Dilbert, vermoedelijk evenmin de meeste snuggere is. Temeer om die reden kijkt hij wel drie keer uit voordat hij iemand kiest die hem intellectueel of anderszins de baas is. En zo kan het gebeuren dat de capabelen bestuurd worden door de incapabelen. Het leidt tot een uitzichtloze situatie. Het zijn immers de laatstgenoemden die, als de zaken fout gaan – en dat doen ze voortdurend -, een oplossing verzinnen. Maar de oplossing die ze verzinnen, ligt natuurlijk in hun lijn en betekent dus geen verandering maar een bevestiging van het gebruikelijke, een verslechtering dus. Je kunt het directeuren en managers niets eens kwalijk nemen. Een kikker bedenkt ook geen vleugels om aan de reiger te ontsnappen.

De oudste van de (hier vermelde, er zijn er meer) managerswetten gaat eigenlijk meer over bureaucraten dan over managers omdat het fenomeen ‘manager’ in de tijd dat deze wet verzonnen werd nog niet bestond – althans niet als begrip.[31] Deze ‘wet’ is afkomstig van de Engelse historicus Cyril Northcote Parkinson en werd in 1955 gelanceerd in The Economist. De hoeveelheid werk, zo beweerde Parkinson, is bij bureauraten afhankelijk van de beschikbare tijd. Anders gezegd: het is niet zo dat een bureaucraat (of manager) is zoals een timmerman of andere productiewerker die voor een product een hoeveelheid tijd nodig heeft en dus in x tijd y producten kan maken. Nee, bij bureaucraten ligt de zaak precies andersom. Ze hebben een hoeveelheid tijd en rekken het werk, vaak onbewust, net zo lang tot die tijd gevuld is. Vandaar ook dat het in bureaucratische organisaties niet uitmaakt of je tien, twintig of zestig mensen aan een taak zet, evenmin of de taak groot of klein is. Tijd en taak zijn communicerende vaten waarbij onder bureaucraten en managers niet de taak maar de tijd bepalend is. Hoe meer ze daarvan hebben, des te groter hun taak. Begrijp je nu waarom managers het altijd zo druk, druk hebben?

Bekentenis van een halve zool

Voordat ik het besefte was ook ik ‘manager’, al heette dat toen nog teamleider of sectiehoofd. De naam verandert om de zoveel jaren, het werk blijft hetzelfde. Wat moet je als manager doen? vroeg ik mijn aanstaande collega-managers alvorens definitief toe te zeggen. Hun antwoord was briljant: managen. Omdat niemand me kon uitleggen wat dat betekende en ik, op dat moment nog geen jaar bij de betreffende instelling in dienst, me gevleid voelde over zo’n snelle promotie, zei ik toe. Vanaf dat moment zakte de stroop me in de oren.

Vergadering.

Managers, dus ook ik, vergaderen. Wij deden dat standaard twee keer per week – plus ontelbare keren tussendoor. Maandag en donderdag, gemiddeld van een uur of tien tot een uur of twaalf. Zeven minuten over tien komt de eerste manager gehaast binnen, ontdekt tot zijn opluchting de eerste te zijn, zet de tas neer, gaat koffie halen. Op dat moment komt manager twee binnen. Even later ontmoetten de twee elkaar bij de koffieautomaat. Zo ongeveer verstrijken vijftien minuten. Daarin is de een is geïrriteerd omdat we te laat beginnen, een ander blij dat hij ‘nog even een paar andere dingen’ kan doen en belt een derde dat hij/zij ‘om dringende reden, ‘helaas, helaas, op het allerlaatste moment verhinderd’ is. Maar eind goed al goed, tegen half elf kan de vergadering van tien uur beginnen.

Notulen.

Weer een helaas. De notulen zijn vergeten, niet gemaakt of niet verspreid. Dat komt goed uit, zegt de voorzitter, want we hebben de notulen van de keer daarvóór nog niet besproken. Doen we dat nu.

Eerst taalkundig. Wie heeft er opmerkingen? Pagina 1, pagina 2. Niemand heeft opmerkingen. Logisch want niemand heeft de notulen gelezen, zeker deze niet. De kans is zelfs groot dat niemand ze gezien heeft want – zie het lot van de notulen van deze week: vergeten, niet gemaakt, niet verspreid.

Inhoudelijke opmerkingen?  Pagina 1, pagina 2... Geen sjoege, behalve dat... Gijsbrand wil er nog even aan herinneren dat... Dank Gijsbrand, zegt de voorzitter. Liesbeth, vervolgt hij tot de notuliste, zet jij de opmerking van Gijsbrand nog even (taal is heerlijk, zo’n subtiel ‘even’ tussendoor, het vertegenwoordigt een heelal aan verwarring) op de actielijst. Liesbeth knikt, Gijsbrand glimlacht en de rest van het gezelschap begint aan een tweede vel poppetjes. Ik hang de mijne een voor een meedogenloos aan de galg. Dat schiet lekker op, denk ik, terwijl ik op mijn telefoontje kijk. Kwart voor elf. De notulen hebben we gehad. Nog vijf kwartier te gaan.

De agenda van deze week, zegt de voorzitter. Hebben jullie die ontvangen?

In de volgende tien minuten worden uitvoerig de problemen van de automatisering doorgenomen. Want de een heeft de agenda niet ontvangen omdat de mailbox vol zat, de ander omdat het provider down was, een derde...

Heeft iemand de agenda wel ontvangen?

Zowaar, alweer Gijsbrand. Liesbeth wordt gevraagd even wat kopietjes te draaien. Kunnen de vergaderaars ondertussen nog ‘even’ een kopje koffie nemen.

Om vijf over elf begint de vergadering echt. Dat wil zeggen: worden eerst degenen die bij de vorige vergadering afwezig waren maar voor het nemen van beslissingen wel aanwezig hadden moeten zijn, bijgepraat. Dat duurt wat langer dan gewenst omdat tijdens dat bijpraten blijkt dat de destijds uitgesproken problemen toch niet helemaal uitgesproken waren en dus nogmaals besproken moeten worden. Bijpraten staat dus gelijk aan opnieuw doen.

Half twaalf. Op mijn blocnote staat een volledig galgenveld op een bedje van kreten als ‘Joop bellen’ en ‘competentieinitiatiefimpuls (scrabble!)’. Rechts onder staat een wanhopig ‘vluchten kan niet meer’. Als het niet bij een vliegje is, droom ik wel weg bij de tekst van dat liedje. Het is lang geleden maar allemachtig, wat was ik verliefd.

Uiteindelijk kan de echte echte vergadering beginnen. Dat wil zeggen: gaan we het hebben over onderwerpen die niet de vorige keer maar de keer daarvoor besproken zijn en langzamerhand aan implementatie toe zijn. Helaas zijn die onderwerpen zover weggezakt en zijn de implementatiebeslissingen zo hardnekkig vergeten dat een doodvermoeide vergadering om tien over twaalf geen andere keuze blijft dan te beslissen de onderhavige onderwerpen ‘nog “even” op de agenda’ te houden. Opgelucht verlaat iedereen de vergaderzaal.

Overdrijf ik?

Ja, ik overdrijf. Zo erg is het slechts in de helft van de gevallen. In de andere helft valt wel degelijk een beslissing. Beter gezegd: wordt er besloten dat er spoedig een beslissing genomen zal worden. Helaas stuit een dergelijk besluit, indien daadwerkelijk genomen, meestal op zoveel bezwaren ‘in de organisatie’ dat er in kleine groepjes nog heel wat vergaderd moet worden voordat besloten wordt alles bij het oude te laten of, nog mooier, van een nieuwe naam te voorzien. In dat laatste geval hebben de betrokkenen toch nog het gevoel iets bereikt te hebben.

Nogmaals: overdrijf ik? Het kan niet anders want als dit alles waar zou zijn, was het schip ondertussen wel gezonken en dat is niet gebeurd.

Vaart het dan?

Nee, dat is te veel gezegd. Het dobbert. Het dobbert op de golven van individuele inzet, toeval, traditie, geluk en, niet te vergeten, een schier onuitputtelijke rijkdom. Het kan allemaal, dit gedoe, dankzij het feit dat Nederland zo rijk is dat duizenden mensen de hele dag niets kunnen doen.

Doen ze dan niets?

Deed ik niets?

Nu komt het ergste. Ik werkte me uit de naad. De jaren dat ik manager was, waren de drukste uit mijn leven. De meest gestresste uit mijn leven ook. Ik was de hele dag bezig duizend ballen in de lucht te houden, iedereen tevreden te stellen, te schipperen tussen directie en – zo heet dat – ‘vloer’, onbegrijpelijke onzin van mensen die geen idee hadden waar het om ging in min of meer begrijpelijke taal en werkbare acties te vertalen, taken uit te voeren waarvoor ik niet opgeleid ben (zoals het maken van excell-sheets met werkverdelingen, het controleren van onkostennota’s, bellen met bedrijfsartsen, P&O, RGW en weetikveel wat voor gesprekken meer) en dat alles terwijl ik mezelf op de been probeerde houden, klaaggesprekken aanhoorde, klaaggesprekken voerde, ad hoc overlegjes regelde, instituutsvergaderingen bijwoonde, trainingen onderging... Poef! Ik ben vergeten hoe vaak die ene zin me door het hoofd is geschoten maar het was vaak: in mijn volgende leven word ik tomatenkweker in Andalusië. En dan heb ik het allerergste van het ergste nog niet genoemd: dat is dat ik, halve zool, doorging. Drie jaar lang ben doorgegaan, pappend, nathoudend, mezelf bedriegend, nu eens boos, dan weer vol goede moed. Door, door, tot ik echt niet meer kon.

Aan het strand de hei op

Managers trekken zich eens in de zoveel tijd terug om zich te bezinnen. Hoewel het waarop zelden duidelijk is, vermoedelijk waarheid en wijsheid, bestaat over de noodzaak van dat terugtrekken geen twijfel. Managers moeten, aldus de standaarduitdrukking, ‘de hei op’. Ook wij gingen de hei op. In dit geval aan het strand bij Zandvoort. Drie managers, een directeur en een man die onze gesprekken zou stroomlijnen. Laten we hem, de protagonist van dit hoofdstukje, Roelof noemen. Halverwege de vijftig, fraai in het pak, goed gebekt, goed gevoed, goed geschoren.

Roelof had de locatie uitgezocht. Begrijpelijk. Hij was immers gevraagd onze heidagen te regelen à raison van, ik schat, 250 euro per uur. Het werd dus een duur hotel met een goed ingerichte vergaderkamer waarin ijskast, water, veel water, pennen en blocnotes van het hotel, koekjes, zacht licht, stilte en natuurlijk de onvermijdelijke oudtante van de powerpoint: de flap-over.

Roelof begon met het uitdelen van twee dikke mappen. Daarin zaten honderden papieren met vragen, spelletjes, suggesties, wijsheden en andere onzin. Ze zagen eruit, die mappen, alsof Roelof ze in voorgaande dagen speciaal voor ons had samengesteld. Ze zullen daarom wel peperduur zijn geweest. Ik ontdekte echter al na vijf minuten – Roelof hield ondertussen een introductiepraatje – dat er bij de samenstelling wat foutjes waren gemaakt. Her en der werden in de map nog andere bedrijven genoemd. Dit was dus een standaardmap die met de ‘zoek en vervang’ functie van mister Microsoft eenvoudig aan de behoefte van de cliënt aangepast kon worden. Customizen heet dat. Ook als dat niet helemaal goed gaat, zoals in dit geval, blijft de prijs die van een maatpak. Nou ja, zoals iedereen probeerde ik van de heidagen iets te maken, al was het alleen maar voor de collega’s. Daarom gaf ik Roelof alle recht van de twijfel en haalde over deze peperdure kleinigheid de schouders op.

Na de introductie vroeg Roelof wat we van deze dagen verwachtten. Oei... Ik zweeg. Dat wist hij hopelijk toch al. Hij had toch een opdracht? Of had de arme man alleen te horen gekregen dat we bijeenkwamen om ‘beter tot elkaar’ te komen. Nee toch.

Na wat pijnlijke stiltes en sociaal geklungel vroeg Roelof of we map 1 wilden openslaan. Daar stond in grote letters de poedels kern: ‘het managen van professionals’. Meer stond er op die pagina niet. Op pagina 2 stond een inhoudsopgave (‘managers versus professionals’, ‘de manager als professional’), vanaf pagina drie ging de map van Roelof helemaal los. In koeienletters stonden telkens weer, pagina na pagina, wijsheden die zelfs een staalblauwe hemel doen druppelen.

‘Een manager is óók een professional. Of: hij zou dat op zijn minst moeten zijn.’

En:

‘Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg 1979). Het “goede” nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie.’

Was dat maar alles.

Roeloef was drs. en dat zouden we weten ook. Zinnen als bovenstaande werden door hem voortdurend visueel begeleid door uithalen op oudtante. Cirkels, blokken, harkjes, piramides, driehoeken en al wat de visueel ingestelde moderne mens aan schemata meer kan verzinnen werden achteloos op de flap-over gekwakt. Tussendoor moesten we spelletjes doen en vragenlijsten invullen. Alles kwam regelrecht uit Amerikaanse handboeken van –logen, -gogen en andere geleerden. Was dit al erg, erger nog waren de citaten. Als een sprinkhaan tussen grashalmen sprong Roelof door de Europese cultuur, van Plato naar Wittgenstein en van Nietzsche naar Augustinus. Dit alles om aan te geven dat onze problemen oud waren – en hij niet van de straat. Helaas, helaas waren alle citaten, althans voorzover ik kon nagaan, fout. Het was te pijnlijk om te zeggen maar daarom niet minder waar: de vijf godsbewijzen zijn niet van Benedictus maar van Thomas, de paradigmatheorie is niet van Einstein maar van Kuhn en het was niet Galileo maar Newton die een appel van de boom zag vallen en daarbij diepere gedachten kreeg. Gevolg van dit alles was dat er nog geen twee uur verstreken waren of ik was zo geobsedeerd door de hutspot die me werd opgediend dat ik nauwelijks aandacht had voor de ingrediënten. Ben je tevreden, werd me aan de (copieuze) lunch gevraagd. Ik probeerde aardig te zijn en toch niet te liegen. Het antwoord liet ik daarom verdwijnen in een hoestbui.

De middag werd, afgezien van de strandwandeling, niet beter. De avond bracht ik met de collega’s door. De volgende dag volgde meer van hetzelfde. Afgezien van mijn fascinatie voor Roelof’s intellectuele pasta, was er één ding dat me eveneens voortdurend bezighield - en ergerde: de neerbuigendheid waarmee door Roelof over mijn collega’s, ‘slechts professionals’, gesproken werd. Elk van hen had duizend keer meer in het hoofd dan hij. Roelof had hoogstens een betere, nee snellere babbel, een duurdere auto, een fraaier pak en besteedde meer tijd aan het scheren. Ik kon bij de afsluiting van onze heidagen dan ook niet nalaten mijn onvrede uit te spreken. Wat ik er niet bij vertelde was dat ik enkele uren tevoren, na een zoveelste met een Jesaja-smoel uitgesproken verkeerd citaat, het besluit genomen had nooit maar dan ook nooit meer aan dergelijke onzin mee te doen. Meer nog: ik moest er zo snel mogelijk voor zorgen manager af te worden. Het was een belediging voor mijn collega’s, een belediging voor mijzelf en een aanfluiting voor alles wat het leven de moeite waard maakt.

Jongste cijfers, laatste klachten

Klachten over bureaucratisering, ambtenarij en z’n moderne, bestuurlijke variant – we zagen het al - zijn ouder dan de weg naar Rome. Toch lijdt het nauwelijks twijfel dat dergelijke klachten in de afgelopen jaren enorm zijn toegenomen. Dat is niet verwonderlijk. Het aantal managers, ambtenaren en vergelijkbare types is sinds de jaren ’90 van de 20^ste eeuw immers eveneens ‘enorm’ toegenomen. Enorm? Een van de rode draden van dit boekje is wantrouwen tegenover cijfers – bij uitstek het instrument van de manager - en een pleidooi voor de menselijke maat. Je wordt gek van de statistieken waarmee men elkaar om de oren slaat. Alsof er achter die cijfers niet talloze aannamen schuil gaan die zacht zijn als boter en daarom ook eenvoudig te manipuleren. Niettemin zeggen cijfers wel iets. Iets. Zo ook het staatje dat je vindt als je bij het CBS onder beroepsklassen op het trefwoord managers zoekt.[32] Dan komt het volgende grafiekje tevoorschijn:

‘Nederland beleeft een managementhausse,’ schreef De Volkskrant in augustus 2003, ondermeer op basis van bovenstaande cijfers.[33] ‘Terwijl de werkzame beroepsbevolking de afgelopen negen jaar met ruim eenvijfde groeide, steeg het aantal managers met 75 procent tot 177 duizend. De laatste jaren komt de opmars van de manager vooral voor rekening van de (semi-) publieke sector, zoals zorg, onderwijs en overheid.’

Grafiekje en uitleg worden nog aardiger als je ze op de langere termijn bekijkt. In 1920 was ongeveer 2,6 procent van de Nederlandse beroepsbevolking ‘manager’, dat wil zeggen behorend tot de categorie die toen nog heette ‘leidinggevend en toezichthoudend personeel’. In 1947 was dat percentage hetzelfde maar in 1960 was het gestegen naar 3,5 procent, in 1975 naar 8,3 procent. Daarna nam het weer een beetje af, om vervolgens opnieuw te stijgen, naar 8,6 procent in 1990.[34] Pas daarna, zie bovenstaande grafiek, begon de echte stijging. En al lijkt het percentage volgens diezelfde grafiek recentelijk weer wat afgenomen, andere berichten suggereren het tegendeel, in ieder geval in sommige sectoren. Zo kwam het CBS begin april 2006 tot de conclusie dat de uitgaven voor management, administratie en bureaucratie in Nederlandse ziekenhuizen tussen 1997 en 2004 met 32 procent gestegen waren terwijl het aantal bedden in dezelfde periode met 10 procent was gedaald.[35] In dezelfde periode zou het aantal managers in de Nederlandse ziekenhuizen twee keer zo snel gestegen zijn als het behandelend en verplegend personeel. Van de 125 duizend werknemers in algemene ziekenhuizen, aldus nog steeds het CBS, zijn er 21 duizend (oftewel 1 op de 6) belast met management of administratie. Opmerkelijk is dat deze cijfers door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen niet alleen bevestigd maar zelfs aangedikt werden. De stijging, zo beweerde zij, zou nog veel groter zijn geweest: 134 procent onder ICT’ers, 50 procent onder het administratief personeel en 40 procent onder het management. ‘Ziekenhuizen zijn veel complexere organisaties geworden’, zei een woordvoerster van de vereniging tot een journalist van de Volkskrant, blijkbaar zonder een spoor van nattigheid te voelen.[36] ‘Patiënten willen graag zo kort mogelijk opgenomen zijn. Daarom moeten de behandelingen beter op elkaar worden afgestemd.’

Over het onderwijs bestaan vergelijkbare cijfers. Zo berichtte de NRC in april 2004 op basis van een rapport van de Onderwijsraad dat het extra geld dat de overheid in de afgelopen twintig (!) jaar in het onderwijs had gestoken, vrijwel geheel was opgegaan aan de bureaucratie, niet aan het onderwijs, niet aan de docenten, niet aan leerlingen en studenten.[37] ‘Het bedrag dat de overheid per leerling of student besteedde, nam tussen 1980 en 2000 toe van gemiddeld 3.800 euro naar 4.000 euro, een stijging van 5 procent. In diezelfde periode nam het budget dat scholen, universiteiten en hogescholen aan overhead besteden met 82 procent toe. Scholen besteden volgens de cijfers uit 2000 inmiddels 20 procent van hun budget aan administratie, beheer en andere zogeheten secundaire lasten. In het beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie is dit percentage met 39 het hoogst.’ Dit laatste is een ‘positief’ getal, tenminste als je de meting mag geloven die in 2005 op een in het onderzoek niet nader genoemde hogeschool werd verricht.[38] Uitkomst daarvan was dat niet meer dan 20% aan direct contact tussen student en onderwijsgevende besteed werd. Nogmaals, deze en dergelijke cijfers zeggen niet alles. Zo werd het laatstgenoemde cijfer door een afdelingsmanager van de onderzochte hogeschool (hij maakte de naam bekend: de HES uit Amsterdam) met kracht bestreden omdat de onderzoekers een te beperkte definitie van onderwijs gehanteerd zouden hebben: alleen klassikaal contact, geen stages bijvoorbeeld. Doe je dat wel, zo beweerde hij,[39] dan kom je tot een veel hoger cijfer, meer dan het dubbele: dat 44 procent wordt besteed aan lesgeven. Ik weet niet of dit om te juichen is. Het betekent immers altijd nog dat 56 procent elders terecht komt.

Onder de recente klachten over bureaucratie, managers en managerscultuur springen er een paar uit. In chronologische volgorde zijn dat: een lezing in besloten gezelschap van Geert Mak in maart 2004, in ruimere kring bekend geworden via een artikel in de Volkskrant van november van datzelfde jaar; een uitzending van Rondom Tien van februari 2005 en een essayboek van het CDA uit de zomer van 2005. In alle gevallen was de klacht dezelfde: dat Nederland kapot gaat aan wat hier ‘managerscultuur’ wordt genoemd. Mak maakte daarbij een vergelijking met ondernemend Nederland in vroegere tijden – de bekende en politiek misbruikte ‘VOC-mentaliteit’. Daarvan zou anno nu niets meer over zijn. Ja managers, beweerde hij, ‘figuren die als een vlo van de ene “uitdaging” naar de andere springen, een spoor van verbittering en vernieling achter zich latend. Het optreden van managers ontkent vakmanschap. De manager berooft de leraar, de verpleegkundige of de agent van de eer in zijn werk. Alleen het meetbare telt. [Maar] kwaliteit en aandacht laten zich niet kwantificeren. [Vandaar dat] de kwaliteit van onderwijs, zorg en dienstverlening [af]neemt. Op alle niveaus in organisaties en in de samenleving voelen mensen zich miskend, vernederd en gefrustreerd.’[40]

In de inleiding bij het programma Rondom Tien werd hetzelfde anders gezegd: ‘Ze verdienen bakken met geld, hebben geen idee wat er op de werkvloer leeft en maken alles eindeloos ingewikkeld. We hebben het over de enorme groep managers en interim-managers in Nederland. Er zijn er meer 170.000. Vooral in de gezondheidszorg en het onderwijs worden wij stapelgek van die bazen. Want het gaat niet meer over patiënten of leerlingen maar alleen over targets, aantallen face tot face contacten met klanten en over scoren.’[41]

Uit de vele, bijna drieduizend, reacties op het programma sprak grote eenstemmigheid. ‘Na 25 jaar administratief werk te hebben gedaan in de bejaardenzorg heb ik de zorg zien verschralen, de tehuizen zien vervuilen en het management zien groeien. Schaalvergroting en fusies moesten leiden tot kostenbesparing maar hebben alleen kostenverhogend gewerkt. Een kind met een waterhoofd. Er is veel te veel een overleg- en vergadercultuur gegroeid, de voorschriften rijzen de pan uit en er is geen tijd meer voor die handelingen die het werk in de ouderenzorg tot een beroep maken dat voldoening geeft. Ik prijs me gelukkig dat ik net op gebruik kon maken van de OBU [vervroegd pensioen).’

En:

‘Na meer dan 20 jaar bij de overheid gewerkt te hebben kan ik het woord (interim) manager niet meer horen. Weg ermee. Werkend Nederland is die zakkenvullende banenhoppende opportunisten spuugzat. De zichzelf met reorganisaties in stand houdende onprofessionele geldwolven moeten uit onze samenleving worden gebannen voordat ze deze volkomen vernielen.’

Tot slot het boek met de titel Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt: ‘In Nederland is al decennia lang sprake van een enorme geringschatting van het belang van vakmanschap,’ staat daarin. ‘In toenemende mate is gaan gelden dat functies hoger worden gewaardeerd naarmate deze verder afstaan van de werkelijke productie. Willen we een tevreden en welvarend Nederland dan moeten we zo snel mogelijk ophouden met de degradatie van vakmensen. Beroepseer op de werkvloer is niet iets van het verleden maar van de toekomst.’

En:

‘We moeten in Nederland opruiming houden in het enorme arsenaal aan demotiverend “gereedschap”: stop met steeds weer opnieuw openlijk te twijfelen aan de arbeidsmoraal, stop de kwaliteit van arbeid uitsluitend af te meten aan doelmatigheid, stop met het geloof in de heilzaamheid van permanente reorganisaties, stop politieke stelselwijzigingen zonder medezeggenschap of betrokkenheid van de professionals, stop met het vermenigvuldigen van regels, procedures en formulieren die ten koste gaan van de tijd die aan het echt werk kan worden besteed.’

Lezing, televisieprogramma en boek vormen de kern van een storm aan klachten: artikelen, blogs, gespecialiseerde websites, zoveel[42] dat het onmogelijk in kaart te brengen is. Natuurlijk zijn er ook reacties – verdedigingen van manager en bureaucraat -[43] maar die vallen bij de klachten in het niet. En toch gebeurt er niets, dat wil zeggen: blijft het bij beloftes en meer beloftes om het probleem aan te pakken. Was dat maar alles. Erger is dat het probleem door de aanpak ervan eerder vergroot dan verkleind wordt. Op het eerste gezicht lijkt dat onbegrijpelijk. Hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat de vermeende oplossing van een probleem aan het probleem bijdraagt? Toch hoef je over het antwoord niet lang te denken. Want wie pakken het probleem aan? Managers. En hoe doen zij dat? Inderdaad, via andere managers, zogenaamde ‘managementtools’ en ‘managementmethoden’. Zo werkt cultuur. Het is het water waarin wij zwemmen, de lucht die we inademen. Daaraan ontsnappen is zo goed als onmogelijk.

Cultuur als lucht, taal als licht

In mijn studententijd schreef ik het lemma cultuur voor de 8^ste druk van de Winkler Prins Encyclopedie. Het werd een tamelijk geleerd stukje en een, geloof ik, redelijke samenvatting van de wijsheden die er in de loop van eeuwen over dat onmogelijke fenomeen ter berde zijn gebracht. Sindsdien ben ik wijzer en dommer geworden. Wijzer omdat ik meer dan destijds over cultuur heb gelezen en nagedacht. Dommer omdat ik weet dat al dat gelees en gedenk me weinig verder heeft gebracht. Integendeel. Cultuur is en blijft een ongrijpbaar fenomeen dat, als het mogelijk was, het beste onvermeld zou kunnen blijven. Helaas kan dat niet. Want cultuur of hoe je het verschijnsel ook wilt noemen, bestaat: tussen mensen, in groepen of tijden leeft ‘iets’ dat weliswaar niet of nauwelijks onder woorden te brengen is maar minstens zo bepalend is voor het doen en laten als de sociaal-economische situatie. In zoverre hadden Marx en zijn vrienden hoogstens voor de helft gelijk – de kleinste helft, denk ik. Dat ‘iets’ wordt gevormd door de zinnen en waanzinnen in ons hoofd, noem het cultuur, mentaliteit, tijdsgeest. Het zijn de onafgesproken afspraken, de onuitgesproken vanzelfsprekendheden. Cultuur is de lucht die je inademt, zij is als het water waarin de vis zwemt, cultuur is kortom, letterlijk naar Wittgenstein, ‘alles wat er is’. Daarom is het ook zo moeilijk over haar te spreken.

Ik doel hiermee natuurlijk niet op Cultuur met een grote C, op kunst en dergelijke. Evenmin doel ik op cultuur als voorwerp, dus op door de mens gemaakte zaken, werktuigen of gebouwen. Nee, ik doel op datgene wat bedoeld wordt met cultuur in uitdrukkingen als ‘Nederlandse cultuur’, ‘Westerse cultuur’, ‘Islamitische cultuur’ of, op deze plek, ‘managerscultuur’. Zo’n cultuur is geen ding, ze is niet aan te wijzen, ze is nauwelijks onder woorden te brengen, zeker niet concreet te maken, ze komt zelden of nooit in zuivere vorm voor, ze is daarom ook eenvoudig te ontkennen – en toch, zeker als je haar vergelijkt met andere culturen, bestaat ze. Je ervaart het al als je in Oost- of Zuid-Nederland de niet meer bestaande grens met Duitsland of België passeert: het andere, het cultuurverschil. De huizen zijn anders, de mensen zijn anders, zelfs de lucht lijkt anders. Toch is het zo goed als ondoenlijk dat andere onder woorden te brengen. In zoverre is het met cultuur als met muziek – maar dan vele malen ingewikkelder. Je hoort meteen of iets jazz is of pop, klassiek of Oosters. Maar leg maar eens uit waarom je dat hoort en wat je hoort. Je moet behoorlijk technisch onderlegd zijn (en dan begrijpt niemand het meer) om niet met de mond vol tanden te staan.

Welnu, zoals langzamerhand wel duidelijk zal zijn, is de centrale gedachte van dit boekje dat een overgroot aantal Nederlandse instellingen, zo niet half Nederland doordrongen is van wat hier managerscultuur wordt genoemd. Bij een beschrijving of analyse daarvan kan je weinig anders doen dan stukjes beschrijven, voorbeelden geven, elementen analyseren. Dat alles doe je op zo’n wijze dat je denkt dat die stukjes tezamen voldoende zijn voor een beeld. Als je het geheel probeert te beschrijven, de managerscultuur, wordt het al gauw zo abstract, technisch of vervelend dat het niets meer zegt. Daar staat tegenover dat ook het beschrijven van stukjes grote nadelen heeft. Hoeveel moet je er beschrijven om met recht van ‘managerscultuur’ te kunnen spreken? Passen de stukjes ineen? Moeten ze dat doen? Iemand kan tegenwerpen dat de belangrijkste stukjes ontbreken. Ook kan hij zeggen dat de genoemde stukjes niets te maken hebben met de hem bekende situatie, dat ik overdrijf of juist te voorzichtig ben. Een oplossing is er niet. Wie cultuur beschrijft is als een slechtziende die een berglandschap schetst, een slechthorende die de geluiden op het stadsplein beschrijft. Slechts goede verstaanders hebben aan de gehandicapte woorden genoeg.  

Eerder in dit boekje, toen de situatie in het oude China ter sprake kwam, werd gesteld dat een bureaucratische cultuur haaks staat op de Westerse praktijk omdat die doordrongen zou zijn van het individualisme. Het is een van de clichés van de Europese en later Amerikaanse geschiedschrijving: dat het individu sinds zijn ‘ontdekking’ in de Renaissance in toenemende mate de bouwsteen werd van de Westerse maatschappij. Het is waar dat deze gedachte voortdurend en met succes bestreden werd: door de voorstanders van een sterke staat, door de apologeten van het gezin, de bewonderaars van kerk, zuil, partij, klasse en welke verbanden je nog meer bedenken kunt. Maar in het laatste kwart van de 20^ste eeuw leken de groepsdenkers het pleit definitief verloren te hebben. Alle verbanden bezweken en maakten plaats voor het individu. Vandaar dat men sprak van een Ik-tijdperk. Er zou in onze wereld geen plaats zijn voor een andere norm dan de mijne – en de jouwe. De droom van de Renaissance was verwerkelijkt: de mens was vrij.

Op het eerste gezicht lijkt het Ik-tijdperk sinds zijn benoeming, een jaar of dertig geleden,[44] eerder sterker dan zwakker geworden. Hoewel de gemiddelde Nederlander opgaat in een voortdurend wisselend scala aan kleine verbanden, ‘lichte gemeenschappen’ heet dat, van sportclubs tot vrijwilligersorganisaties en van Internetcommunities tot buurtcomités, is er van een ‘levenslang’ houvast zoals vroeger aan kerk, zuil of partij geen sprake meer. Een groot aantal Nederlanders voelt zich zelfs nergens mee meer verbonden, ja met zijn gezin, werk en wellicht buurt. Maar dat gezin vliegt uit of valt uiteen en zowel het werk als de buurt zijn inwisselbaar. Blijft hij of zij, jij en ik: het individu.

Deze ontwikkeling zou mogelijk tot een totale versplintering van de samenleving leiden ware het niet dat een individualistische mentaliteit niet betekent dat men zich ook individualistisch gedraagt. Het is een van de vele ironieën die de geschiedenis in petto heeft. De dingen zijn zelden of nooit zoals ze op het eerste gezicht lijken te zijn, minder nog zoals men zegt dat ze zijn. Vaak is precies het tegenovergestelde het geval. Zo ook hier.

Een paar jaar geleden publiceerde een groep Nederlandse sociologen een boek waarin zij zich ernstig verzetten tegen de – wat zij noemen – ‘mythe van de individualisering’.[45] Na tal van uitspraken gegeven te hebben waaruit zou moeten blijken hoe individualistisch Nederlanders zijn, kwamen zij met de resultaten van hun onderzoek, over ondermeer stemgedrag, internetgebruik, sport, mode en media. Wat blijkt? Nederlanders zijn helemaal niet individualistisch. Integendeel. Zij, wij dus, volgen de ene trend na de andere. Je ziet het goed aan het kledinggedrag van pubers, aan de mode van het mobieltje, het hypekarakter van het nieuws, de opeenvolgende populariteit van afvalmethodes, de formats op televisie, het gesprek van de dag. Het misverstand werd nooit beter geïllustreerd dan door Monty Pythons interpretatie van Jezus van Nazareth in Life of Brian. Brian hangt uit het raam en roept zijn volgelingen toe dat ze allemaal individuen zijn. Daarop antwoordt de massa bevestigend: ‘Yes, we are all individuals!’ Slechts één figuur houdt zich afzijdig en zegt: ‘I’m not.’ Het komt hem op een standje van zijn buurman te staan. ‘Oh yes, you are,’ voegt deze hem toe.

Het is niet zo moeilijk de Nederlandse mythe van het individualisme en praktijk van het kuddegedrag historisch te verklaren, namelijk met het fenomeen ‘burgerlijke cultuur’. Als de Nederlandse cultuur ergens door gekenmerkt wordt, dan is het wel daardoor: verstedelijking, de vroege gewenning aan het samenleven in een kleine ruimte, het besef dat men voor vrede en veiligheid, ook tegen het water, van elkaar afhankelijk is, de overlegcultuur, de bereidheid tot compromissen. Dat was in de 17^de eeuw al zo, het is nog steeds zo.[46] Het was en is onze kracht. Maar diezelfde kracht kan in zijn tegendeel verkeren en leiden tot angst de nek uit te steken, de neiging zich neer te leggen bij het collectieve compromis, de aanvaarding van het bestaande. Een dergelijke houding – zie Huxley’s Brave New World – is des te moeilijker te doorzien, moeilijker te veranderen ook als ze teert op de overtuiging van het tegendeel: dat men zich aan de meerderheid niets gelegen laat liggen. Hier ligt, denk ik, een van de belangrijkste redenen van onze schaapachtige aanvaarding van de managerscultuur. Ze is, om het in grootvaders’ stijl te zeggen, zo diep in onze ziel gezakt dat we haar er alleen uit krijgen als we des duivels worden. Maar waarom zouden we? Hoe zouden we? Wij zijn haar en zij is ons.

Als cultuur is als de lucht die we inademen, is taal het licht dat het ongrijpbaar alomtegenwoordige zichtbaar maakt. Taal doet wat de zon doet met een schijnbaar lege ruimte. Zij laat zien dat die ruimte gevuld is met ontelbare stofdeeltjes. Zo verraadt de managerscultuur zich door zijn taalgebruik. Managers gebruiken begrippen en uitdrukkingen die een ander, niet-manager of buitenstaander, pijn doen aan de oren. Je zou er een dik boek mee kunnen vullen.[47] Kreten als ‘planning en controlecyclus’, ‘resultaat gericht werken’, ‘kwaliteitszorgmeerjarenplan’, ‘stuurgetallen’, ‘streefdoelen’, ‘speerpunten’, ‘verbeterplan’, ‘managementtool’, ‘auditprotocol’, ‘sturingsmechanisme’, ‘overlegsituatie’, het zijn merendeels kreten die de spellingscontrolefunctie (ook een lelijk woord overigens) van mijn computer op tilt doen slaan. Maar in sommige gezelschappen, die van managers en hun adepten, gebruikt men dergelijke woorden alsof ze de gewoonste zaak van de wereld zijn. Is dat al erg genoeg, ernstiger nog is dat de ervaring leert dat de geheimtaal ook voor die ingewijden geheimen heeft. Iedereen kent het verschijnsel, zeker als hij of zij aan een managerachtig overleg deelgenomen heeft: de spraakverwarring en de wanhoop die zich tengevolge daarvan van het gezelschap meester maakt. Het is een reden temeer altijd gewoon Nederlands te spreken en, indien lastige termen echt onvermijdelijk zijn, te doen wat de jonge, aankomende filosoof Karl Popper zich na een nachtelijke discussie met zijn vader voornam: nooit over woorden te discussiëren.[48] Managers en andere vermeende hotemetoten zullen daartoe echter niet snel bereid zijn. Het is immers de (geheim)taal die hen verheft boven de anderen. Verdwijnt die taal dan blijft er niets bijzonders, gewoon probleempjes die zo goed, snel en simpel mogelijk opgelost moeten en in de meeste gevallen vermoedelijk ook kunnen worden. Dat is goed voor alles en iedereen, behalve natuurlijk voor de managers. Zo immers stort hun bouwwerk ineen. En omdat dat koste wat kost voorkomen moet worden, komen zij net als heksen, tovenaars, gebedsgenezers en andere kwakzalvers met nieuwe toverspreuken: bilateraaltje, billabillity, bottleneck, brainstormen, break even, burnrate, businessmodel, budgetneutraal, business development... En dat is nog maar een kleine selectie uit niet meer dan één letter, de b van belachelijk.

Slapstick Nederland

Telefoontje kapot. Kan gebeuren. Als het je eigen telefoon is, ga je naar de winkel, laat hem maken of koopt een nieuwe. Simpel. Zo niet als de telefoon ‘van de zaak’ is, althans wanneer die zaak een groot, perfect georganiseerd en overheidsachtig bedrijf is. Dan staat een kapotte telefoon gelijk aan een wereldreis – en geloof me, tachtig dagen haal je niet.

Zo’n reis begint eenvoudig: bij het begin ofwel op de plek waar het telefoontje vandaan kwam. Van die plek ontving je namelijk een handleiding, in die handleiding staat een telefoonnummer, ‘voor noodgevallen’. Dat nummer bel je.

‘Met...’ Onverstaanbare naam gevolgd door de Engelse benaming van een onbegrijpelijke afdeling (shared service desk of zo).

Je legt het probleem – nou ja, probleem? Gewoon een kapotte telefoon – uit.

Verkeerd nummer.

Maar dit nummer staat in de handleiding, antwoord je.

Hoe oud is de handleiding?

Na een boel heen en weer krijg je een ander nummer. Plus een naam.

Je belt het andere nummer.

Stilte.

Volgende dag bel je weer.

Stilte.

Na een dag of wat krijg je iemand aan de lijn. De persoon in kwestie is zwanger, wordt je verteld, bovendien gaat zij er niet meer over. Je dient een mailtje te sturen aan... Volgt een adres. Maar volgens mij kan je het beste een nieuwe telefoon aanvragen, voegt de andere kant van de lijn eraan toe.

Ja, dat begrijp ik ook wel, zeg je. Maar waar? Er volgt een zucht en wat gestotter. Desondanks niet getreurd: je stuurt een mailtje.

Je krijgt per omgaande een mailtje terug. ‘Automatisch gegenereerd’ staat erbij. Dat ‘klacht’ nummer 5000zoveel in behandeling is genomen.

Een week niets. Twee weken niets. Drie weken niets. In week 4 krijg je een tweede mailtje, met in de kop: ‘klacht 5000zoveel opgelost’. De oplossing staat vermeld in de mail. Ik citeer - letterlijk:

‘Je service call met als nummer 57384 en als onderwerp "Nokia 3330 batterij leeg en oplader kapot" is door ons afgehandeld.  Oplossing: Klant mg met informatie om een nieuw toestel aan te vragen.  Als je nog vragen of opmerkingen hebt, neem dan contact met ons op onder vermelding van je service call nummer.’

Mg? Wat betekent dat? 

Je belt het nummer dat je ooit belde maar eigenlijk niet had moeten bellen en toch belde omdat er geen ander nummer om te bellen was en je dus, als je iets wilde bellen, wel verplicht was te bellen. Het klinkt even ingewikkeld als het is. Maar je hebt geluk. Je krijgt dezelfde persoon aan de lijn die je een dikke maand geleden ook aan de lijn had. Je leest hem de mail voor en vraagt wat mg betekent.

Even navragen, ik heb het niet zelf geschreven, zegt de persoon. Dat deed een collega en die is even weg. Ik bel terug.

Hij belt zowaar terug. Dezelfde dag nog. Mg staat voor meegedeeld.

Je lacht. Dat heb je me zelf weken geleden gezegd. Mooier nog: het was mijn eigen suggestie. Maar waar? Waar vraag je een nieuw toestel aan?

Je moet contact opnemen met je manager, zegt de andere kant. Die moet een nieuwe telefoon aanvragen.

Aha! Zes of zeven weken zijn verstreken met de ontdekking dat de kortste verbinding tussen twee punten een rechte lijn is. Dat is nog eens een aha-Erlebnis. Mijn manager, een schat van een vrouw, doet meteen wat gevraagd wordt. Daarna wordt het opnieuw stil. Als ik haar er een paar weken later aan herinner, doet zij hetzelfde nogmaals. Weer wordt het stil. Navraag leert dat de telefoon in de, wat genoemd wordt, ‘pijplijn zit’. Maar, zowaar, nog een paar weken later komt hij eruit, helaas in zo’n kleine gedaante dat een mens met grote handen bij het opnemen ongeveer drie toetsen tegelijk indrukt. Het resultaat is hilarisch. En de verklaring? Het is dezelfde als altijd: centralisatie, standaardisatie, uniformering. Blijkbaar heeft de centrale telefooninkoper niet bedacht dat een exemplaar dat voor de een handig, voor een ander onbruikbaar is. Managerscultuur als Procrustesbed.

Sinds ik besloten heb dan wel in staat ben om dit soort akkefietjes te lachen is Nederland stukken leuker en het leven heel wat aangenamer geworden. Elke dag staat de krant weer vol slapstick, dag in dag uit vertelt mijn omgeving me onbedoeld de ene mop na de andere en regelmatig beland ikzelf in komische situaties als bovenstaande. Sindsdien word ik ’s nachts regelmatig grinnikend wakker. Wat een land, wat een cultuur! Waar elders vind je zestien miljoen mensen die de hele dag bezig zijn elkaar (het is waar, soms ook ten koste van elkaar) te amuseren – en dat allemaal in de baas’ zijn tijd, door de baas gestimuleerd, door de baas betaald, ja zelfs door de baas daartoe gedwongen. Als dat geen teken van rijkdom is: homo risor, de lachende mens. Eindelijk, na meer dan honderd jaar, kunnen we weer uit volle borst ‘de blanke top der duinen’ zingen, zij het dat die top gehuld is in het grijs en de duinen vervangen zijn door een kantoorpand. Maar onveranderd is ons plezier. Want:

Waar de managers werken, zwoegen

En ons leiden tot de deugd

Lachen wij ons steeds een rotje

En wanen ons als in de jeugd.

Ik heb u lief, mijn Nederland.

Ik heb u lief, mijn Nederland.

In Hilversum kreeg een 82-jarige man een parkeerboete nadat zijn 89-jarige vrouw in een winkel hartklachten had gekregen en hij de meter niet kon bijvullen. De man was een kwartier over tijd. Protest hielp niet, zo meldden een aantal landelijke en regionale kranten eind april 2007. ‘De man, aldus de gemeenteadvocaat,’ – ik citeer - ‘had willens en wetens risico genomen: hij wist dat zijn vrouw slecht ter been was en last van hartkloppingen had. Ook had de man zijn vrouw moeten achterlaten om de parkeermeter bij te vullen.’[49] De man liet het er natuurlijk niet bij zitten en ging naar de rechter. Deze gaf hem gelijk. Ook radio 538 en RTL 4 bemoeiden zich ermee. Een lading mailtjes was het gevolg. Parkeercontroleurs werden in de stad agressiever bejegend dan tot dan toe. De gemeenteraad stelde vragen. Uiteindelijk bood de wethouder verontschuldigingen aan en beloofde met een bosje bloemen bij het echtpaar langs te gaan. In geen enkel bericht wordt verteld hoeveel werkuren het akkefietje kostte. Ze zijn niet te berekenen. De parkeerwachters, de vergaderingen bij de plaatselijke parkeerwachtersdienst, de gemeenteraad, de gemeenteambtenaren, de wethouder, de rechtbank – en dan heb ik het nog niet over de honderden Nederlanders die mailtjes en sms’jes stuurden. Het moet al met al met om duizenden uren gaan – en dat tegen een euro of veertig per uur. Een dure parkeerbon.

Onvermijdelijk, zo kan je zeggen, dat regels soms onrechtvaardig zijn. Dat klopt. Maar je kunt het ook van de andere en volgens mij enige juiste kant bekijken – niet vanuit de regels maar vanuit de mensen. Aan de ene kant is Nederland dichtgetimmerd met protocollen, afspraken, verordeningen, reguleringen en allerlei andere algemeenheden. Aan de andere kant wordt het land bevolkt door zestien miljoen individuen. Geen wonder dat er dagelijks ontelbare situaties ontstaan waarin de regels niet van toepassing zijn, zelfs niet van toepassing kunnen zijn. In dat geval zijn er, alle compromissen ten spijt, twee mogelijkheden: je kiest voor de regels of je kiest voor de mensen. In Nederland doet men over het algemeen, steeds vaker, steeds strenger het eerste. Vandaar de toename van het aantal klachten. Volgens de Nationale Ombudsman waren het er in 2006 al bijna een kwart meer dan in het jaar daarvoor: ruim 14 duizend schriftelijke en 27 duizend telefonische, allemaal over een onbehoorlijke behandeling door de overheid, over de belastingdienst, uitkeringsinstanties, de Immigratie- en Naturalisatiedienst, het OM, de politie. ‘Mensen vinden het niet zo erg om een bon te krijgen,’ zei de Nationale Ombudsman bij de presentatie van zijn jaarverslag in maart 2007, ‘maar willen wel fatsoenlijk behandeld worden. Wanneer al bij een kleine overtreding pepperspray wordt gebruikt, is dat disproportioneel.’[50]

Helaas, helaas zeggen degenen die voor de regels kiezen, het is onvermijdelijk. Wie niet gehoorzaamt, moet voelen. Onaanvaardbaar werpen de praktijkmensen tegen. Een brug tussen een en ander lijkt niet mogelijk. En dus blijft het lachen - of huilen. Twee voorbeelden dan nog - hoeveel moet je er geven om te bewijzen dat de situatie dramatisch is, twee, tweehonderd, tweeduizend? Het eerste is uit eigen ervaring. Een van de Internetsites die ik nodig heb voor contact met de studenten was down. Ik schreef een briefje naar de dienst die daarover ging en kreeg een automatisch mailtje, ondertussen nummer 6000enzoveel, terug. Daarin stond dat de klacht in behandeling was genomen. Dagen verstreken. Ondertussen werd het probleem door een handige jongen provisorisch opgelost. Hij zorgde ervoor dat de studenten via een omweg op de site terechtkwamen. Het kon niet anders. Het onderwijs kan moeilijk stil vallen. Na zes dagen kreeg ik een nieuw mailtje. Daarin stond doodleuk dat het probleem verholpen was: ‘site doet het weer’. Ik was benieuwd of het klopte en tikte het adres van de site in. Het deed niets. Navraag leerde dat het de verantwoordelijke dienst ter ore was gekomen dat de studenten via de door onszelf bedachte omweg op de juiste plek terecht kwamen. Inderdaad, probleem opgelost.

De andere ervaring is hilarischer. Een vriend ging in een grote publieke instelling met een probleem naar een loket van de centrale dienst. Daar aangekomen kreeg hij van de beambte te horen dat hij bij het naastgelegen loket diende te zijn. Bij dat loket werd hij vervolgens te woord gestaan door dezelfde man die hem doorgestuurd had. Nadat hij deze zijn vraag had gesteld, werd hem meegedeeld dat dergelijke vragen alleen schriftelijk ingediend konden worden. Omdat de vriend z’n laptop bij zich had en het gebouw over een draadloze verbinding beschikte, stuurde hij ten overstaan van de beambte een E-mail. ‘U krijgt deze week nog antwoord,’ vertelde deze. Op dat moment ging de mobiele telefoon van de vriend. Het was een collega van de beambte die vanaf de desk achter het loket per omgaande (dat wel) op de mail reageerde.

Ik heb u lief, mijn Nederland.

Ik heb u lief, mijn Néééé...

Nihil interest quomodo solvantur

Grote mannen hebben de faam eenvoudige oplossingen te bedenken. Een beroemd voorbeeld daarvan is het verzinsel dat bekend staat als het ei van Columbus. Het gaat als volgt: de ontdekker zit met een aantal Spanjaar­den aan tafel en vraagt wie er in staat is een ei rechtop te zetten. Nie­mand, behalve de slimme Italiaan. Met een flinke klap slaat hij de onderkant kapot, zet het ding over­eind en laat het gezelschap verbijsterd achter, "so dat hy daer uyt treckt/ Sijn eygen eer en lof, en Spaenjen wort begeckt," zoals de Amster­dam­se uitge­ver Gillis Ioosten Saegman ervan maakte. Met de histori­sche Columbus heeft deze anekdote niets te maken, ze is een verzinsel van kunsthistoricus Vasari dat de eerste biograaf van Columbus voor eigen doeleinden gebruikte. De bedoeling: aan te tonen dat Italianen slimmer zijn dan Spanjaarden ofwel dat wijze mensen voor de oplossing van complexe problemen weinig omhaal nodig hebben.[51]

Een ouder verhaal vertelt hetzelfde anders. Ruim driehonderd jaar vóór Christus bezocht Alexander, bijgenaamd de Grote, een Phrygisch stadje op een kilometer of 80 van het huidige Ankara. Volgens een plaatselijke legende had een vroegere koning de kar waarmee hij, toen nog boer, het stadje voor het eerst was binnengereden, met een ingewikkelde knoop vastgezet. Degene die de knoop zou weten te ontwarren, aldus de legende, zou koning van Azië worden. Alexander schijnt over het probleem niet langer nagedacht te hebben dan Columbus over het ei. Hij pakte z’n zwaard en hakte de knoop los. Volgens een middeleeuwse, Latijnse versie van het verhaal zou hij daarbij uitgeroepen hebben dat het er niet toe deed hoe de knoop losgemaakt werd (nihil interest quomodo solvantur), als het maar gebeurde. Ook dit is een verzinsel, in dit geval waarschijnlijk afkomstig van de tegenstanders van Alexander en om aan te tonen hoe bruut de man was. Dat mag zo zijn. Maar die bruutheid heeft Alexander wel eeuwige roem bezorgd en de Westerse cultuur al meer dan tweeduizend jaar geleden geleerd dat de eenvoud van een oplossing omgekeerd evenredig kan zijn aan de complexiteit van het probleem.

Bij gebrek aan een Columbus of Alexander – en dat is maar goed ook, helden hebben zelden scrupules - bestaat het gevaar dat de Gordiaanse knoop van de huidige managerscultuur almaar meer in zichzelf verstrikt raakt. Dat moet koste wat kost voorkomen worden. Maar hoe? En hoe moet het dan wel? Ik kan methode en oplossingen niet uit de mouw schudden. Bovendien is dat niet de bedoeling van dit boekje. Evenmin wil ik me er met een jantje van leiden van afmaken. Vandaar een paar suggesties.

De eerste is de noodzaak van het besef dat er in Nederland werkelijk sprake is van zoiets als een managerscultuur, dat zo’n cultuur in ieders nadeel is en dus zo snel mogelijk moet verdwijnen. Hierover lijkt men het, buiten de groep van managers zelf, wel eens te zijn. Helaas zet die eensgezindheid weinig zoden aan de dijk. Dat komt omdat niemand de durf of het vermogen heeft de situatie aan te pakken en men dus telkens weer de toevlucht neemt tot managerachtige methoden om de managerscultuur aan te pakken. Meer management is het gevolg. Precies hetzelfde dus wat gebeurt als je een ingewikkelde knoop probeert te ontwarren. Hij wordt bijna altijd warriger. Een Alexander dan maar? Nee. Een Pim Fortuyn? Dat is al beter. In ieder geval kan het probleem alleen opgelost wordt door een stevige ingreep van één of enkele mensen. Geen oeverloos overleg, geen commissies, geen vergaderstukken, geen lagen en tussenlagen maar een beslissing: nihil interest quomodo solvantur. Dat levert een boel gedonder op, staat haaks op onze overlegcultuur, bergt tal van gevaren in zich en toch... Als het zo niet gebeurt, lukt het nooit.

Maar, volgende vraag, wat dan? Je kunt de managers theoretisch wel de wacht aanzeggen maar wie stel je dan aan, en waar, met welke opdracht? Er moet immers altijd van alles en nog wat geregeld worden. Welnu, volgens mij dienen daarbij twee verwante principes voorop te staan: diversiteit en decentralisatie. We leven in een samenleving waarin alles gecentraliseerd wordt: banken, bedrijfstakken, scholen, ziekenhuizen. Als het niet groot wordt, zo is de filosofie, dan dreigt het ten onder te gaan. Hoewel ik betwijfel of men er over twintig jaar nog zo over denkt, denk ik dat we op dit moment niet anders kunnen dan die centralisatietendens aanvaarden. Dat betekent echter nog niet – en daar ligt volgens mij een kern van het probleem – dat die tendens op alle niveaus doorgezet moet worden. Waarom moet centralisatie van het bestuur, het gebouw, de administratie, het facilitair bedrijf – stuk voor stuk middelen tot een doel: onderwijs, ziekenzorg, openbare veiligheid – leiden tot centralisatie op het niveau waar het werk wordt gedaan? Om het plat te zeggen: als het handiger is gezamenlijk wc-papier in te kopen, betekent dat nog niet dat het ook beter is het onderwijs gezamenlijk te organiseren, overal op dezelfde wijze zieken te verzorgen of standaardprocedures voor het wijkbeheer te hanteren. Sterker nog: het is vermoedelijk buitengewoon stom dat te doen en stommer nog te denken dat een dergelijke standaardisering überhaupt mogelijk is. Elke zieke is anders, elke ziekenverzorger anders, elke wijk kent zijn eigen makke, elke docent zijn kracht en zijn zwakte, zo ook elke leerling. Laat het zo zijn, het is niet anders. Het gevaar van deze erkenning is evident, ik weet het: onvolmaaktheid en willekeur. Het is die gevaren die dat bureaucratie en management willen uitbannen. Terecht. Maar is de situatie door hun ingrepen beter geworden? Ik betwijfel het. Is de willekeur uitgebannen? Dat evenmin. Alleen in theorie is de situatie goed. In de praktijk is hij er vermoedelijk eerder op achter- dan op vooruit gegaan om de simpele reden dat het middel ernstiger is dan de kwaal. Het is om diezelfde reden verstandiger de onvolmaaktheid van mens en samenleving als gegeven te aanvaarden en met dat gegeven als vertrekpunt te proberen de zaak beter te maken. Dat is precies het tegenovergestelde van wat in de managerscultuur gebeurt. Managers gaan uit van de (vervol)maakbaarheid en winden zich op over de gebreken. Professionals gaan uit van de gebreken en vinden het jammer dat het zoveel moeite kost verbeteringen aan te brengen. Maar zo is het wel, de geschiedenis toont het al duizenden jaren: ideeën over perfectie zijn er bij de vleet, voorbeelden van perfectie is er niet één. Dit laatste weten en ervaren de managers natuurlijk ook. Maar ze willen het niet weten want begrijpen dat deze erkenning hun ondergang betekent. Vandaar dat zij vasthouden aan Het Plan, de naïeve gedachte dat de wereld danst naar de verzinsels van een stelletje. Dat is nooit zo geweest en zal, anders dan in een dictatuur, nooit zo zijn.

Dit alles wil niet zeggen dat het niet beter kan. Dat kan wel degelijk. Maar de kans op verbetering is groter als we sceptisch blijven over de mogelijkheden en daarom duizend bloemen laten bloeien, honderd denkrichtingen laten bestaan. Decentralisatie dus, diversiteit. Anders gezegd, je moet centraliseren waar het niet anders kan maar je moet tegelijkertijd decentraliseren. Aan die decentralisatie gaat de noodzaak gepaard je radicaal te richten op de kerntaak. Ziekenhuizen zijn er voor de gezondheidszorg, scholen voor het onderwijs, politiebureaus voor de veiligheid. Ik weet dat managers dit ook altijd roepen en dan van core-business spreken. In de praktijk concentreren zij zich daar echter allerminst op. Je kunt het ze niet eens kwalijk nemen. Managers en bureaucraten hebben de opdracht de kerntaak te organiseren. In principe is dat een dienende functie. Dat ‘dienen’ strookt echter niet met hun (hoge) positie in de hiërarchie. En dus gebeurt het onvermijdelijke: het middel wordt doel, het doel wordt middel ofwel de organisatie en het proces worden belangrijker dan de primaire taak.

Er is slechts één oplossing: herplaatsing van het zwaartepunt bij degenen die de primaire taak uitvoeren, de professionals: artsen en ziekenverzorgers, politiemannen en leraren, journalisten, programmamakers, ambachtslui. Maar de patiënt dan, roept de manager verschrikt. De leerling? De klant? En voor de zoveelste keer tovert hij een gevleugeld woord uit zijn koffertje: publieksgericht! Een dergelijke roep kan alleen uit de mond van een manager komen. Een goede professional – natuurlijk, slechte zijn er ook – zal dat woord nooit in de mond nemen. Het ‘publiek’ – de leerling of patiënt, burger of consument – spreekt in zijn wereldbeeld voor zich. Een timmerman vergeet het hout toch ook niet?

Dit brengt me tot het laatste puntje: verantwoordelijkheid. De verplaatsing van het zwaartepunt naar de kerntaak en daarmee van de manager naar de professional impliceert dat bij deze persoon de verantwoordelijkheid hoort te liggen. Het wegnemen van die verantwoordelijk is vermoedelijk de belangrijkste reden dat zoveel professionals in de afgelopen jaren afgehaakt zijn. Ze zijn gekrenkt in hun eer. Ze houden van hun vak, ze weten wat ze moeten doen, ze kennen de gevolgen van hun beslissingen. Maar keer op keer worden ze geconfronteerd met mensen die enkel en alleen door hun positie in de hiërarchie geacht worden het beter te weten (maar dat niet doen), beslissingen nemen waarvan ze de gevolgen niet overzien en zich ondertussen in duizend bochten wringen om hun onvermogen te verhullen. En terwijl de manager zich aldus een ongeluk zweet, haakt de professional af en raakt er steeds meer zand in de machine. De uitkomst laat wellicht nog lang op zich wachten maar is onherroepelijk, tenzij wij met de managerscultuur doen wat de 18^de eeuwse Engelse romancier Laurence Sterne, geheel in de stijl van Alexander en Columbus, met een deur deed.

 

Daar is lef voor nodig. Veel lef. Maar dat, zo hebben we door schade en schande geleerd,[52] is in een burgerlijke cultuur als de onze een schaars goed.

---

Verwijzingen naar internetbronnen worden meestal voorafgegaan door trfw: (trefwoorden). Door deze in te tikken in Google of een andere zoekmachine komt men direct bij de bedoelde bron

[1] Opinion Journal 12-2-2007, trfw: opinionjournal phelps entrepeneurial culture

[2] trfw: regeerakkoord balkenende IV

[3] Pierre Diederen spuide zijn kritiek op het schoolmanagement en het gebrek aan aandacht voor de werkvloer in de documentaire Jan en Alleman van Theo Uittenbogaard. Kort nadat de film in november 2006 in première was gegaan, werd hij op non-actief gesteld en vervolgens, ondanks felle protesten uit met name de SP-hoek, ontslagen. Meer in het algemeen over het ontslag van klokkenluiders, zie trfw: klokkenluider, in het bijzonder trfw: klokkenluider keuzes dilemma’s

[4] Algemeen Dagblad van 27 april 2004, zie ook Jaap Peters en Judith Pouw: Intensieve menshouderij, hoe kwaliteit oplost in rationaliteit (Schiedam 2004)

[5] zie bijvoorbeeld ook het artikeltje ‘Welke middelste teen van de rechtervoet’ in de NRC van 27 februari 2007

[6] Karel Davids en Jan Lucassen (eds.), A Miracle Mirrored: The Dutch Republic in European Perspective (Cambridge, 1995, Ned. vert. 2005)

[7] trfw: Veenhoven Ruut world database happiness

[8] Heel de wereld kijkt naar Nederland, constateerde de Washington Post in de zomer van 1997. Tegelijkertijd ontstond er zoiets als ‘poldermodeltoerisme’, een amusante beschrijving daarvan in de NRC van 25 juli 1997, zie ook Maarten van Rossem: Het poldermodel in internationale context (oratie, Utrecht 1998)

[9] 'Anger and despair is great,' schreef The Boston Globe. 'Nederland heeft zijn naïveteit verloren,' meende The Daily Telegraph. De Financial Times liet Geert Mak met open mond door het land lopen en The Chicago Tribune vertelde dat dichter en rechtsfilosoof Afshin Ellian zijn nieuwe vaderland vergeleek met crisisgebieden als Irak en Afghanistan. Nederland, zo betoogde Newsweek, was in oorlog. Je kon er beter niet dan wel zijn. Zie ondermeer de NRC 30 april 2005 ('Trouble in paradise')

[10] Marius Broekmeyer: Het verdriet van Rusland. Dagelijks leven op het platteland sinds 1945 (Amsterdam 1995)

[11] Ik kan niet nalaten in dit verband de naam van de vorig jaar (2006) overleden schrijver Alexander Zinovjev te noemen. Meer dan wie ook betoogde hij over heel de Sovjet-Unie wat Broekmeyer alleen over het Russische platteland beweerde. In Le Figaro van 24 juli 1999 voorspelde Zinovjev overigens dat het Westen eenzelfde ontwikkeling zou doormaken

[12] zie noot 3

[13] Trouw-tv van 6 januari 2007, zie ook de krant van dezelfde dag

[14] zie bijv. Frans Kok en Tom van der Maas: Zuiver op de graat. Hoe integer is Nederland (Assen 2006). Het boekje verscheen naar aanleiding van de speech die Dales in 1994 voor de Vereniging van Nederlandse Gemeenten hield over de integriteit van het openbaar bestuur

[15] Les douze travaux d’Astérix was oorspronkelijk (1976) een animatiefilm, gemaakt door Chernia, later verscheen hiervan een album

[16] De Romeinen hadden veelal de neiging het bestuur over te laten aan locale krachten, zie bijv. M. Rostovtzeff: The Social and Economic History of the Roman Empire (Oxford 1957), dl. 1, p. 192-194

[17] gebaseerd op het werk van Max Weber. Een goede, Nederlandse editie van hetgeen Weber her en der over bureaucratie geschreven heeft, is te vinden in Max Weber: Gezag en bureaucratie (Rotterdam 1972)

[18] aldus de fysiocraat Jacques Claude Marie Vincent, marquis de Gournay, meer over zijn opinie over bureaucratie, zie Martin Albrow: Bureaucratie (Rotterdam 1971), p. 9 e.v.

[19] zie F.P. Wagenaar: ‘Dat de regeringe niet en bestaet by het corpus van de magistraat van den Hage alleen’. De Sociëteit van ’s Gravenhage (1587-1802). Een onderzoek naar bureaucratisering (diss. Leiden 1997)

[20] Sara Jordan in ‘Bureaucracy’, in: New Dictionary of the History of Ideas, 6 dln (Detroit 2005), dl. 1, p. 248

[21] zie de hiervoor (noot 18) genoemde Nederlandse editie van het werk van Weber over de bureaucratie

[22] de verandering is goed zichtbaar bij de SP, zie bijv trfw: sp bureaucratie management vergeer. Op de website van de SP (www.sp.nl) staan honderden documenten over (=tegen) bureaucratie en management. Het is overigens interessant te zien hoe ‘uiterst’ links (SP) en ‘uiterst’ rechts (Fortuyn en zijn navolgers) elkaar ook hier raken

[23] een mooi voorbeeld daarvan is Den Haag en de Hagenaars. Een nieuwe physiologie door een Haagschen dwarskijker (Dordrecht 1875), zie het opstel van A. van de Sande over de beeldvorming van de ambtenaar in de 19de en 20ste eeuw, in P. Rietbergen (ed.): Bureacraten betrapt. Historische opstellen (Amersfoort 2001), p. 217-230

[24] Fortuyn vergiste zich ook in de gedachte, denk ik, dat privatisering als vanzelf een oplossing zou brengen. Zie W.S.P. Fortuyn: Een toekomst zonder ambtenaren (Intreerede Rotterdam 1991) en Pim Fortuyn: Zonder ambtenaren. De overheid als ondernemer (Amsterdam-Antwerpen 1991)

[25] Hans Bielenstein: The bureaucracy of Han times (Cambridge 1980), p. 156. Zie ook H.G. Creel: ‘The Beginnings of Bureaucracy in China. The Origin of Hsien’, in: Journal of Asian Studies 23, no. 2 (1964), p. 155-184. Over Li, zie A. S. Cua: ‘Reason and Principle in Chinese Philosophy: an interpretation of Li’, in: Eliot Deutsch en Ron Bontekoe: A Companion to World Philosophies (Malden/Oxford 1999), p. 201-213

[26] zie hierover mijn boek Zwarte renaissance. Spanje en de wereld, 1492-1536 (Amsterdam 1998), ondermeer p. 245

[27] bedoeld zijn respectievelijk Max Weber en Claude Lévy-Strauss

[28] Francis Fukuyama. De centrale these van zijn boek is veel ingewikkelder dan aldus gesuggereerd maar loopt wel synchroon met de gesignaleerde ontwikkeling

[29] de term is van M. Albert in Capitalisme contre Capitalisme (Parijs 1991), over het Rijnlandmodel en zijn tegenhanger, zie http://www.rijnlandmodel.nl/ en http://www.rijnland-weblog.nl/

[30] met name door ‘managementguru’ Henry Mintzberg, ondermeer in zijn recente Managers not MBA’s, in Ned. vert. Managers maar dan echte (Schiedam 2004)

[31] wel kende men het begrip ‘managerial’, beroemd vooral dankzij het boek van James Burnham uit 1941: The Managerial Revolution. Belangrijkste these van dit boek was dat niet de arbeidersklasse (Burnham was een gewezen communist) maar een conglomeraat van technici, bureaucraten en soldaten de macht zou grijpen. Hitler-Duitsland en Stalin-Rusland waren Burnham’s voorbeelden

[32] trfw: CBS statline en vandaar naar beroepsklasse managers

[33] De Volkskrant van 11 augustus 2003

[34] Jacques van Gerwen e.a.: ‘De managerial revolution in de VS en Nederland in de twintigste eeuw’, in: Tijdschrift voor sociale en economische geschiedenis 2 (2005), p. 49

[35] trfw: overhead ziekenhuizen CBS webmagazine 2006

[36] De Volkskrant van 4 april 2006

[37] NRC-Handelsblad van 26 april 2004, zie ook trfw: onderwijsraad 2004 bureaucratisering

[38] Meting van bureaucratie op scholen door Jan Bouwens en Anne Marie Oudemans (intern verspreid paper), zie ook De Volkskrant van 7 december 2006)

[39] De Volkskrant van 22 december 2006

[40] Geert Mak in De Volkskrant van 20 november 2004. De oorspronkelijke tekst van zijn lezing staat in het verderop in de tekst genoemde boek Beroepszeer, p. 86-100

[41] Aldus de inleiding van het programma Rondom Tien op 6 februari 2005

[42] bijv. de website www.intensievemenshouderij.nl, de website van Beter Onderwijs Nederland of www.beroepseer.nl/

[43] bijv. in het blad Management Team van 28-01-2005 en in het NRC-Handelsblad van 7 februari 2007

[44] Het Ik-tijdperk was de titel van een special van de Haagse Post uit het eind van 1979, de term was enkele jaren eerder (1976) bedacht door de New Yorkse societyschrijver Tom Wolfe

[45] Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (red.): Kiezen voor de kudde. Lichte gemeenschappen en de nieuwe meerderheid (Amsterdam 2004). Van hen is dus ook de uitdrukking ‘lichte gemeenschappen’ evenals (p. 216) de verwijzing naar Monty Python

[46] zie ondermeer Willem Frijhoff en Marijke Spies: 1650. Bevochten eendracht (Den Haag 1999), p. 218-224 en Jona Lendering: Polderdenken. De wortels van de Nederlandse overlegcultuur (Amsterdam 2005). Moderne totems en taboes zijn goed beschreven door Herman Vuijsje in Correct. Weldenkend Nederland sinds de jaren zestig (Amsterdam 1997)

[47] trfw: managerstaal

[48] dit vertelt Popper in zijn autobiografie Unended Quest; An Intellectual Autobiography (Londen 1976). De discussie ging over Strindberg

[49] trfw: gemeente hilversum telegraaf gevoelloos

[50] trfw: nationale ombudsman jaarverslag 2006

[51] zie het hiervoor (noot 26) genoemde boek Zwarte renaissance, p. 458 (‘ei van Columbus’) en p. 248-249 (‘Alexander’)

[52] zie in dat verband de centrale stelling van mijn boek over Nederland en de Tweede Wereldoorlog, Grijs verleden (Amsterdam 2001)